部門の管理職（ミドルマネジメント・中間管理職）の育成に腐心している中小企業経営者は少なくありません。
この記事では、このポジションの人たちを「リーダー」と総称し、その育成についての実務ステップを紹介します。
【役割定義】
リーダーの３つの役割
一般に「中間管理職」といわれるリーダーには、
担当部門における
「上下」「左右」「中心」の
「３つの役割」が求められます。
これは、リーダーだけでなく、リーダーの下に配置されるメンバーにも理解してもらう必要があります。
なぜなら、
- 「リーダーとは先輩メンバーなんだ」
- 「リーダーとは年配者」
- 「リーダーとは緩衝材なんだ」
というような誤解や勘違いがあると「チームとして機能しない」からです。
上下の役割
担当部門と上位部門との連携を円滑にする役割です。
上位部門から降ろす
「上意下達」のみならず、
「下意上達」。
つまり、現場の情報や意見を適切に上位部門に上げる双方向の役割です。
左右の役割
いわゆる「横連携」。
セクショナリズムに陥ることなく会社全体のパフォーマンスを最適化するため、他部門と効果的な連携をマネジメントする役割です。
中心の役割
担当部門の中心的存在であり、支持されるリーダーとして、所属メンバーをマネジメントする役割です。
その中には「人材育成」という重要な役割も含まれます。
【イメージ】
本稿が想定しているピラミッド
「育成の話」に入る前に、まず、本稿で想定している「チームのイメージ」を示しておきます。
一般的な30名～40名前後のピラミッド型。
この形の主な特徴は次の通りです。
- （トップ：社長）＋（マネージャー・室長）＋（リーダー）＋（メンバー）の４階層
- 経営支援室は、チーム全体に関与する部門なので上下関係ではなく横のライン
- マネージャー・室長には、万が一のためのバックアップ機能としてアシスタント（サブ）を配置
- 8人～10人でひとつの部門を構成
- 必要に応じて部門内に複数グループを設置
本稿では、この想定チームの管理職（ミドルマネジメント層）である「マネージャー・室長」「リーダー」の育成について整理します。
【育成実務】
リーダーを育てる６ステップ
上記のようなピラミッド型チームにおけるリーダーを育成する手順は、次の通りです。
「え？メッチャ大変やん！」と思われるかもしれません。
しかし、これは「リーダーが育たない会社」のチェックリストとも一致するステップです。
これらのステップのどこかが手薄であるとリーダーはなかなか育ちません。
それぞれのステップについて
「丁寧に取り組むこと」が
「成功の秘訣」であり、とても大切です。
ステップ１
事前準備「ガバナンス」
中小企業におけるガバナンスとは「形とルール」を指します。
上記サンプルのような「組織図」を作り、チーム全体を可視化し、それが実体と伴っていることが重要です。
「組織図」を見れば
「上下関係」、
「情報ルート」が分かるか？です。
言い方を変えると、組織は「組織図の形」で動いているか？です。
「頭越し」がある、「別ルートでの情報流通」してるなど、実際が違っていれば、「リーダー育成の前提（準備）が整っていない」ということになります。
ステップ２
事前準備「職務権限等の定義」
上記のガバナンスの一環ですが、リーダーの「業務の範囲」と「権限の範囲」及び「責任」について明文化し「定義付け」をしておく必要があります。
これは、業種や規模等、それぞれの会社によって個別具体的なものになりますが、特に「ポテンヒット」が起きそうな業務や権限については細かく明文化しておくことで、無用なトラブルを避けることができます。
「あなたの仕事・権限・責任はこれ」と明確に伝えなければなりません。
ステップ３
育成カリキュラムの作成
「組織の形」「業務の範囲」「権限と責任」が明確になれば「そのポジションにふさわしい人」の育成です。
私のおススメは「教材を作ること」です。
この教材作りは、最初は手間が必要ですが、「後々重宝」します。
以下、目次サンプルを紹介するので参考にしてみてください。
リーダー育成プログラム（目次サンプル）
- ミドルマネジメントの役割
- 上下の役割
- 左右の役割
- 中心の役割
- 業務の範囲
- 権限
- 責任
- メンバー育成
- 基礎スキル指導要領
- 個人面談と評価の実務指針
- 会議のファシリテーション
ステップ４
スキルチェックシートの作成
「リーダーとしてのスキルレベルはどうか？」を評価するための「評価基準」を作成します。
基本的に上記の「カリキュラム＝目次」と同じタイトルが並びます。
この「評価基準」によって、経営側とリーダー本人との「レベル感」を共有することができ、また、これを人事評価の基準として、そのまま活用することも可能です。
ステップ５
研修の反復継続
リーダーに限らず、人材育成は反復継続が効果的であり、重要です。
教材を「一回、説明しただけ」で人が育つほど単純で簡単なものではありません。
定期的に反復継続が大切です。
その理由は「頭で理解していること」が、自然に考動となって表れるまでには時間がかかるからです。
「理解できていること」が「考動で表れている」という状態になるまでは反復継続しましょう。
上記の想定チームであれば「室長」「マネージャー」「アシスタント」「リーダー」の12人が対象者です。
研修講師になるのは、当面は「社長」ですが、早い段階で「室長」や「マネージャー」が持ち回りで担当することを目指します。
ステップ６
定期レビュー（1on1面談）
「人材育成」のマストである「個人面談：1on1面談」で定期的にレビューしましょう。
多くのリーダーは「日常の悩み」を抱えています。
- 左右の役割＝横連携がうまくいかない
- 中心の役割＝メンバーの支持率が上がらない
- 中心の役割＝メンバーがなかなか成長しない
これら「あるある」以外にも、それぞれ抱えている固有の悩みごとについて、共有するとともに「一緒に解決しよう」という連携がリーダーの勇気や自信につながります。
【要点整理】
管理職育成は簡単ではない
さて、どうですか？
10人～200人サイズの中小企業・スモールカンパニーのリーダーの育成実務について整理しました。
リーダー育成とは、「上下」「左右」「中心」の「３つの役割」のスキルレベルを高めることに他なりません。
「え！？大変やなあ…」と思われる方も多いと思います。
しかし、前述したようにリーダーが育たない会社は、紹介した６つのステップのどれかが欠けています。
６つのステップは「セット」です。
ご承知の通り、中小企業の成長が止まるとき、その原因の大きなひとつが「リーダーの不在」です。
経営者ひとりで「見ることができる範囲」には限界があります。
「限界」で
「止まるか？」
「超えていくか？」
リーダー育成にかかっています。
お役に立ちますように！
【関連記事】
「組織戦略」全記事リスト
１部：概要編
２部：組成編
３部：採用編
４部：育成編
- 01：人を育てる覚悟「ホンキ」で人を育てているか？
- 02：人材育成の準備「優秀な人材」を言語化してるか？
- 03：人を育てる前提「ヒト」を正しく理解しているか？
- 04：人材が育つ文化「成長の定義」を共有しているか？
- 05：人材育成の課題「人が育たない会社」の共通点８選
- 06：人材育成の順序「スキルの３段階」に沿ってるか？
- 07：人材育成の仕組「学校方式のPDCA」で育てる！
- 08：人材育成の仕組「いい会議」をすれば人は育つ！
- 09：人材育成の仕組「定例研修」を「内製化」する！
- 10：人材育成のコツ「いいね！」褒めて育てる重要視点
- 11：人材育成の難問「リーダー」が育たない理由
- 12：リーダー育成│３つの役割をチームで共有する
５部：評価編
このサイトでは、ひとりでも多くの経営者の方々のお役に立ちたいという思いを持って、なるべく深く、そして詳しく発信しているつもりなのですが、「ひと」に関することには「どうしても書けないこと＝公表できないこと」があります。
特に、人事評価とか給与賞与に関するマネジメントには、その性質上「社員さんたちには知られない方がいいこと」があります。
お察しのとおり、このサイトは経営者の方だけではなく、一般社員さんたちもアクセスし読むことができます。
すべて「理想論」や「タテマエ」で解決できればいいのですが、「人に関する実務」はそんなに甘いものではなく、時には「荒療治」しなければならないシーンがあります。この「荒療治」を文字で誤解なく伝えることはとても困難です。
また、カモフラージュした「事例紹介」であっても、当事者の方々にとっては「あ、この記事、当社のことやん」ってすぐにわかってしまいます。それは、その社員さんにとっても「あ、自分のことだ」とわかってしまいます。「いい話」の場合はいいのですが「よくない話」の場合は、気分を害したり、あらぬ誤解を生じさせたりするリスクがあります。
このような理由で「トラブル解決系」や「裏技的な方法」は、一般公開しているこのサイトでは書けません。
「それが聞きたいのに・・・」と、物足りなさを感じられる方も少なくないと思いますが、何卒ご了承ください。
ただ、トラブルや裏技が必要になるときの共通した原因があります。それは、この「組織戦略」を疎かにしてしまったリバウンドであること。念のために書き添えておきます。
