人事評価基準、難しいなあ
得意な職種ならまだしも
苦手な職種はどうすればいいか？
テキトーにするわけもいかないし…
「やるなら、ちゃんとやる！」
「できないなら、やらない！」
私は、このサイトの
「あちこち」で警告しています。
それくらい
「中小企業の人事評価」は、
「難易度の高い仕組み」です。
その「難易度」を高くしているひとつが「評価基準」の作成です。
経営者にとって
「専門外の職種の基準作り」は
「やむを得ない」かもしれません。
かといって「テキトー」にするわけにもいかない。
何とかして作っても、メンバーは「違和感」を感じている。
こんな状態で、両者納得の評価ができるとも思えず…。
ましてや、そこから生まれる「不信感」は、それまでの信頼関係さえ壊してしまうリスクがあります。
「人事評価、やらない方が良かった…」
後悔先に立たず。
こんなことにならないよう、視点転換！
評価基準をメンバーに作ってもらえばいい！
経営者の
「これで評価します！」ではなく
メンバーの
「これで評価してください！」に。
そんな「ひとつの選択肢」を整理しました。
【最悪事例】
甘く見てはならない！
中小企業にとって
「人事評価」は
「ハイリスク・ハイリターン」。
「できないなら、やらない！」
ホリイさん、冷たいなあ…
いや、冷たいのではありません。
「人事評価の失敗」による
「悲惨な事例」を、
「たくさん」見てきたからです。
それを知りながら「やりましょう！」なんて軽はずみに言えません。
優しさだ！
どんな「悲惨」があるか？
- メンバーたちの
「ここを評価してほしい」 - 経営者の
「ここを評価する」
これが「アンマッチ」であれば…
例えば、営業職の評価。
メンバーは「営業成果を評価してほしい」
でも、経営者は「営業のテクニカルな知識」を評価。
「実績評価」と「知識評価」。
せっかく数字を上げているのに評価が低い！
また、経理職の評価で
「税金の知識」や
「税務調査の対応力」があれば…
それって税理士さんの仕事でしょ？
これらは、少々極端な例かもしれませんが、評価基準が「メンバーが評価してほしいスキル」とズレていると、人事評価に対しての「不信感」や「不満」、さらには「あきらめ感」にまで発展することがあります。
こうして生じる
「亀裂」が
「チーム力」を削いでいく。
「悲惨」です。
「評価基準」を甘く見てはなりません。
【現実課題】
苦手な職種の評価ができない
なぜ、上記のようなアンマッチが起きるのか？
それは「得手不得手」。
- 営業系の経営者は
「製造部門がよくわからない」 - 製造系の経営者は
「営業部門がよくわからない」
「わからないまま作られた評価基準」
ここでひとつ、私の経験談。
営業系の経営者が立ち上げたシステム開発の会社。
経営者には「モノづくり」の経験がありません。
- エンジニアたちは
「堅牢なセキュリティ技術」を評価して欲しい。 - でも
「いかに、さっさとリリースできるか？」が評価される。 - やむを得ず
「セキュリティ対策が甘いままリリース」
そして「トラブル発生」。
経営者は「トラブルの原因を叱責」。
モチベーションの火が消えたチームは離散。
原因は
「理解が浅い職種評価」を
「一方的」にしたから、です。
どうすればいいか？
だったら「双方向」にすれば？
【視点転換】
評価基準はメンバーが作る？
今回の趣旨です。
「評価基準」を
「メンバー」と共に
「双方向」で作る。
思い切って
「評価基準の作成」を
「メンバーたちに任せれば」どうだろう？
評価される側のメンバーたちが
「これで評価してください」と、
「自分たちで基準を作成」すれば
「ズレること」はありません。
ある経営者は、提案された「評価基準案」を見て「なるほど！」と、まるで「目からうろこ」のような反応を示していました。
- 「そこに苦労があるのか！」
- 「そんな努力をしてるのか！」
- 「出来不出来の差はそこか！」
新たな気づきがあったようで「今まで気付いてなかったんかい！」と思わず突っ込みそうでした。
…とはいえ「原案を丸のみ」する訳にもいきません。
そこで「評価基準委員会」を立ち上げ。
以下、ある事例を紹介します。
【運用実務】
評価基準委員会の効果
「評価基準委員会」は、
「実務スキルの評価基準」を
「設計」したり、
「改定」したりするための
「プロジェクト形式のチーム」です。
- 営業、開発、製造、顧客サポート、間接部門など各部門の比較的経験年数の長いメンバーを選任
- 「どういうスキルを評価してほしいか」というリクエストを集約
- 「評価基準案」を作成
- 「案」を、経営者と共に意見交換をして「仕上げ」
このプロセスにおいて…
- 経営者は、各部門のメンバーが「どう評価してほしいと思っているか？」、生の声をヒアリングできます。
- メンバーたちは、どんなレベルを求められているのか？どんな成果を求められているのか？を改めて確認できます。
この「相互理解が深まった効果」は、当初の想定以上でした。
「分かってるようで、分かってなかった」
経営者、メンバー、双方からこの感想を聞いたとき「やって良かった！」と思ったものです。
途中、何度か「決裂危機」もあったけどね…
【要点整理】
検討する価値は十分ある
さて、どうですか？
「評価基準委員会」という
「人事評価基準作成の別案」を紹介しました。
「双方納得の評価基準の作成」は、
「人事評価のリスク」を
「軽減」するためには
「マスト：MUST」です。
「苦手な職種の基準」が
「上手に作れない・運用できない」のなら
「検討する価値」は十分あると思います。
もちろん「他の方法」もあるかもしれません。
ただ、いずれにしても
「分かったつもりの評価基準は危険！」ということだけは念押ししておきます。
お役に立ちますように！
【関連記事】
「組織戦略」全記事リスト
１部：概要編
２部：組成編
３部：採用編
４部：育成編
５部：評価編
このサイトでは、ひとりでも多くの経営者の方々のお役に立ちたいという思いを持って、なるべく深く、そして詳しく発信しているつもりなのですが、「ひと」に関することには「どうしても書けないこと＝公表できないこと」があります。
特に、人事評価とか給与賞与に関するマネジメントには、その性質上「社員さんたちには知られない方がいいこと」があります。
お察しのとおり、このサイトは経営者の方だけではなく、一般社員さんたちもアクセスし読むことができます。
すべて「理想論」や「タテマエ」で解決できればいいのですが、「人に関する実務」はそんなに甘いものではなく、時には「荒療治」しなければならないシーンがあります。この「荒療治」を文字で誤解なく伝えることはとても困難です。
また、カモフラージュした「事例紹介」であっても、当事者の方々にとっては「あ、この記事、当社のことやん」ってすぐにわかってしまいます。それは、その社員さんにとっても「あ、自分のことだ」とわかってしまいます。「いい話」の場合はいいのですが「よくない話」の場合は、気分を害したり、あらぬ誤解を生じさせたりするリスクがあります。
このような理由で「トラブル解決系」や「裏技的な方法」は、一般公開しているこのサイトでは書けません。
「それが聞きたいのに・・・」と、物足りなさを感じられる方も少なくないと思いますが、何卒ご了承ください。
ただ、トラブルや裏技が必要になるときの共通した原因があります。それは、この「組織戦略」を疎かにしてしまったリバウンドであること。念のために書き添えておきます。
