前の記事で
「01：人事評価の本質｜人を育てるための道具」と
「02：人事評価の現実｜中小企業が失敗する理由」を紹介しました。
ここでは、その実務として「中小企業における人事評価の成功例と失敗例の比較」を整理しておきます。
【軽視厳禁】
ハイリスク・ハイリターン
中小企業における「人事評価」は、ハイリスク・ハイリターンの仕組みです。
うまく運用すれば、メンバーは成長し、どんどん「イイチーム」になっていきます。
でも、運用に失敗すれば、経営者とメンバーの信頼関係は崩れ、取り返しのつかないことになってしまいます。
だから、私は…
「やるなら、ちゃんとやる」
「できないなら、やらない」
…と、最初に「経営者の覚悟」を聞くようにしています。
下記に「運用の成功例」と「運用の失敗例」のサンプルを紹介します。
「やるか？やらないか？」の判断基準として、参考にしてみてください。
【成功事例】
人事評価の理想的な運用
「人を育てる方法」は、伝統的なフレームワークである「PDCA」の典型例と言ってもいいでしょう。
- P：どんな人材に育てるか？
- D：育成実務
- C：成長課題の抽出
- A：成長課題の解決支援
「人事評価」は、このPDCAサイクルの中心となる「C：Check」のプロセスですが、「PもDもA」も、この「C」がベースとなっています。
したがって
「人事評価の理想的な運用」というのは、
「PDCAがセットで運用されること」と指します。
以下、「成功事例」として紹介しますが、
これは「ひとつの理想形（満点）」と思ってください。
満点を取る必要はないけど、
合格ラインは目指してほしい
Plan：どんな人材に育てるか？
経営者が理想とする「最高のチーム」のメンバー育成です。
まず「どんなチームにしたいのか？」の解像度を高めます。
その上で、各ポジションの「理想的な人材像」を具体化します。
具体的には…
- 全員に共通する「基礎スキル10項目」
- 各ポジションの「実務スキル10項目」
さらに「マインドセット10項目」を加えれば完璧！
これが「評価項目」となります。
その上で、それぞれの「評価項目」について「１点～５点」の「５段階」の「基準」を作成します。
「人事評価基準」の完成です。
Do：育成実務
「人材育成」とは
「人事評価基準の点数を上げる取り組み」です。
「基礎スキル」「実務スキル」の各項目がアップするような「仕組み」が必要です。
これがなければ「各自の自習に任せる」という制度になってしまいます。
具体的には…
- 新人研修
- 基礎スキル研修
- 職種別技能等研修
- リーダー研修
…などが考えられます。
また、これらの「座学」に加えて「OJT（On the Job Training）」が必要なことは言うまでもありません。
ただ、その際にも忘れてはならないのは「このOJTによって、どの評価項目の点数が上がるか？」です。
Check：人事評価と個人面談
「PDCA」の「C：Check」が、一般にいうところの「人事評価」です。
- 自己評価の提出
- 評価者評価とのすり合わせ
- 成長課題の抽出
- 課題解決策の共有
- 「何が成長課題なのか？」
- 「その課題はどうすれば解決できるか？」
この「ふたつの問い」に対して、両者が「共通認識」できるところまでが「人事評価」です。
「点数をつけるだけ」ではありません。
Action：成長課題の解決フォロー
上記の「C：Check」で「共有した成長課題」を、解決するためのフォローやサポートのプロセスです。
「２点だから、次までに３点になるように努力してね」だけでは「台無し」です。
「３点になるように、こうしよう！」と具体的な解決策を共有し、そのためのフォローを個別に実施します。
私は、このプロセスが最も重要と思います。
なぜなら「成長してもらうためにやっていることだから」です。
【失敗事例】
人事評価の間違った運用
「正しくない運用」として、あえて「最悪なケース」を例示しておきます。
このような運用をすると、メンバーたちのモチベーションの火は消え、リーダー（経営者）に対する信頼や信用を失い、チームの体をなさなくなります。
この状態に陥っている中小企業を観察していると、そのマネジメントは「有無を言わせないトップダウン」「威圧」「脅し」、あるいは「過剰な待遇」などに頼っていることが少なくありません。
私が「ハイリスク・ハイリターンの仕組み」と言っている理由です。
Plan：理想像があいまい
人事評価の目的が「給料のためだけ」になっているケースが少なくありません。
その多くは、評価項目が
「当社の理想像」ではなく
「一般的な理想像」がゴールになっています。
メンバーから見れば
「求められている姿」と
「実際の仕事内容」にギャップがあります。
メンバーの姿勢が
「給料のための仕事」になっても仕方がありません。
また…
- 経営者自身が「建て前」と思っている評価基準
- とりあえず「カッコをつけただけ」の評価基準
チームは、「当事者意識」を失い、どんどん冷めていきます。
Do：育成の仕組みが連動してない
様々な「人材育成」の取り組みが「評価」と連動してないケースです。
「評価が上がり」
「待遇が良くなる」というインセンティブがありません。
メンバーたちは
「人事評価に対する当事者意識」を失います。
「人事評価が形骸化」してしまう理由のひとつです。
「タテマエの経営者」と
「冷めたメンバー」との「人事評価」。
第三者として観察すると「こっけい」ですらある
Check：事実を軽視した感覚的評価
評価者が「人事評価基準」に基づく「観察」をしていないケースです。
「観察情報」を持っていないので
「感覚評価」になりがちです。
「なぜ、３点なのか？」の説明ができない。
「なぜ、上がったのか？下がったのか？」
せっかくの「評価基準」も意味がありません。
評価者の「評価スキル」が未熟なまま実装したときに、よくあるケースです。
さらに…
「評価者がお手本を示せてない」
メンバーの心の中には…
「あなたに評価されたくない」
「人事評価」の運用において
「もっとも悲しいフレーズ」です。
Action：課題解決を放置
成長課題を解決するフォローがなく「自助努力」という言い訳で育成放棄。
「どうしたらいいのか？」と悩み、迷っているメンバーに「頑張れ！」の精神論。
せいぜい「忍耐力」しか養われないでしょう。
【要点整理】やる？やらない？
さて、どうですか？
| 成功（理想） | 失敗（最悪） | |
| P | 独自の「理想の人物像」が明確 | 借り物の「一般的な基準」 |
| D | 評価を上げるための「学習」がある | 現場任せの「放任・自習」 |
| C | 事実に基づき課題を「共有」する | 観察不足による「感覚評価」 |
| A | 弱点を克服する「解決フォロー」 | 精神論だけの「放置」 |
説明の都合上「理想」と「最悪」の「両極端」を例示しましたが、実務は「どっちに寄るか」です。
「理想」に近ければ「人は育つ」。
「最悪」に近ければ「人は離れる」。
「やるなら、ちゃんとやる」。
改めて念押ししておきます。
