「イイ人」は採用できていますか？
「イイ人たち」のチームになっていますか？
「イイ人」の見極めに自信がありますか？
…「YES」なら、今日はここまで…
…「NO」なら、ヒントになると思います…
中小企業経営者は、
みんな「イイ人」が欲しいと言います。
ところが
「イイ人」ってどんな人？と聞くと、
「あいまい」なことが多い。
「イイ人」が採れない原因は、
「イイ人」の解像度が低いからです、たぶん。
誤解を恐れずに言うと
「みんな、好みのタイプ」が違います。
隣りの経営者が「イイ人」と思っても
自分にとっては「イイ人」じゃない。
採用すべきは
「世間一般にイイと評価される人」ではなく
「当社にとって＋自分にとっていい人」です。
「自分にとって」をできるだけ鮮明にすること。
そんな視点で「面接のコツ」について考えます。
【組織戦略】
採用の「戦略的位置づけ」
「人材採用」は「経営戦略」の中心テーマです。
本題に入る前におさらいしておきましょう。
「経営戦略」の中の
「組織戦略：採用」の位置付け。
「おさらい」が必要なら、ここをクリック。
（必要なければ、次に進みましょう）
【目的確認】
「イイ人」を見極めること
今回の採用の対象は
「短期雇用」ではなく
「中長期を共にする仲間探し」の話です。
「面接の目的」は
「イイ仲間」になるかどうかの見極め。
その際に、特に注意したいのは２点。
- どのポジションを採るのか？
- チームや自分と相性がいいか？
どのポジションを採るのか？
採用の目的は「チームの課題解決」です。
- 欠員補充？
- 戦力強化？
- 弱点補強？
- 予備戦力？
必ず「現状のチーム課題」を整理し、
優先順位を付けておく必要があります。
イイ人を全員採用できる余裕があれば
総取りでもいいけど
チームや自分との相性がいいか？
「多様性」が重要と聞きます。
様々な価値観の相乗効果を期待する、という考え方です。
でも、案外、そのマネジメントの難易度は高いものです。
それが可能なら「ダイバシティ！」する方がいい。
でも、荷が重いなら「考え方・価値観」が近い人材のチームでいい、と思います。
中小企業は、むしろ「仲良しチーム」の方が、高いパフォーマンスを発揮しているからです。
「なれ合いチーム」ではない。
念のため・・・。
「イイ人」の解像度を高めるとき
「スキル」の前に
「価値観や考え方」の
「好み」を整理しておくことが大切です。
【相性確認】
面接の前の確認
前記事の「組織戦略の前提｜相性の良し悪しがとても大切」でも紹介しましたが、私は「価値観共有型チーム」が最強＆最良だと思っています。
経営者が目指す
「ゴール」に対して、
「共感・賛同・共鳴」し、
「その実現や達成のため」に
「自律的に考え、行動」する人材。
そんな人たちで組織された
「価値観共有型チーム」。
ひとつの「理想像」だと思います。
経営者に
「そんなチームにしたいんでしょ？」
「そんなチームのための採用でしょ？」と聞くと
ほとんどが
「そうそう！」
「それが、求めている人材！」
と反応してくれる。
だから、この「理想像」、
大きくはズレてないと思います。
であれば…
面接の前に（実際は募集の前に）改めて確認しておく必要があります。
「イイ人」の前に
- 何を目指している会社か？
- 何のために頑張って欲しいか？
- どう頑張れば、みんなうまくいくか？
- その実現や達成をすれば、みんなはどうなるか？
この「問」に対して、
「誰が聞いても分かる解像度」で
「言語化」しておく必要があります。
「合う人か？合わない人か？」
その
「ものさし」が
「あいまい」だと
「面接による照合」が
「あいまい」になって
「期待外れ」の確率が上がります。
まず
「ものさし」を
「ハッキリ・クッキリ」させる。
これが、面接の大前提です。
【優先順位】
見極めの順番：スキルは最後
私が、税理士事務所を経営してた時に実践していたこと。
賛否両論あるかもしれません。
ひとつの意見として読んでみてください。
「見極めの順番」の話です。
- 相性
価値観が合うか？ - 伸びしろ
まだ成長できるか？ - スキル
最低限の知識と経験はあるか？
面接時、お互いの挨拶もそこそこに、いきなり質問攻めしていませんか？
私は、いつも決まって
「質問する」のではなく
「質問してもらう」ことにしていました。
- 「私に質問してください」
- 「なんでも答えますから」
- 「プライベートのことでもいいですよ」
この３点セット。
私の場合、これで「相性」が分かるから。
- 自分の人生の時間を過ごす職場への関心度
- 他者への興味の持ち方＝自分ファーストでないか？
- どんな経営者か？の興味の持ち方
私が求めていた人材は、「会計事務所の一員として顧客経営者と渡り合える人材」なので、特にこの「質問力の見極め」が大切でした。
そのためには
「自分にも他者にも関心を持って」
「自分も他者も大切にできる人」
であることが大切でした。
これをクリアする人材は、「もっと役に立ちたい」という自発的な意欲=貢献欲を持っていることが多く、私は、それを「のびしろ」と評価していました。
３番目のスキルは「なんとでもなる」と思ってたので、「相性」と「伸びしろ」をクリアした人なら「未経験者」を採用することも珍しくありませんでした。
この順番の効果、
私限定ですが「実証済み」です。
どう思いますか？
質問してくる内容が
「待遇は？残業は？福利厚生は？」の人の面接は
「秒」で終わってた（笑）
【要点整理】
自分にとって「イイ人」
さて、どうでしょう？
「面接質問マニュアル」のような記事を期待していましたか？
もし、そうであれば…
「その期待、間違っています」。
面接マニュアルは、大きな組織の人事担当者にとっては必要かもしれません。
でも、中小企業経営者にとっては
「毒になっても薬にならない」。
なぜか？
「理念共有型チーム」を理想とし、
その「想い」が強ければ、
「イイ人の見極め」の場面において
心配しなくても
「ペラペラ」と言葉が出てくるからです。
「自分の心の声」が。
少々厳しいかもしれませんが・・・
「マニュアル」が必要なのは
「もっといい会社への想い」が
「足りないから」です、たぶん。
言い過ぎ？
失礼しました！
「組織戦略」全記事リスト
１部：概要編
３部：採用編
このサイトでは、ひとりでも多くの経営者の方々のお役に立ちたいという思いを持って、なるべく深く、そして詳しく発信しているつもりなのですが、「ひと」に関することには「どうしても書けないこと＝公表できないこと」があります。
特に、人事評価とか給与賞与に関するマネジメントには、その性質上「社員さんたちには知られない方がいいこと」があります。
お察しのとおり、このサイトは経営者の方だけではなく、一般社員さんたちもアクセスし読むことができます。
すべて「理想論」や「タテマエ」で解決できればいいのですが、「人に関する実務」はそんなに甘いものではなく、時には「荒療治」しなければならないシーンがあります。この「荒療治」を文字で誤解なく伝えることはとても困難です。
また、カモフラージュした「事例紹介」であっても、当事者の方々にとっては「あ、この記事、当社のことやん」ってすぐにわかってしまいます。それは、その社員さんにとっても「あ、自分のことだ」とわかってしまいます。「いい話」の場合はいいのですが「よくない話」の場合は、気分を害したり、あらぬ誤解を生じさせたりするリスクがあります。
このような理由で「トラブル解決系」や「裏技的な方法」は、一般公開しているこのサイトでは書けません。
「それが聞きたいのに・・・」と、物足りなさを感じられる方も少なくないと思いますが、何卒ご了承ください。
ただ、トラブルや裏技が必要になるときの共通した原因があります。それは、この「組織戦略」を疎かにしてしまったリバウンドであること。念のために書き添えておきます。
