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個々のメンバーが目的と役割を正しく理解し、お互いがサポートしあうことで、チームのパフォーマンスは高く、常に最適化されている状態。この最高のチームのリーダーは経営者自身。
「チームビルディング力」は、これを実現するための必修経営スキルのひとつです。
この記事では10人～100人規模の中小企業経営者にとっての「チームビルディング力」について詳しく紹介しています。
- 中小企業経営者にとっての「チームビルディング力」とは何か？
- 「チームビルディング力」が不足すると何が起きるか？
- 「チームビルディング力」のセルフチェックリスト
- 「チームビルディング力」を高めるためにどうすればいいのか？
「もっといい会社」にするためには、経営脳を整え「もっといい経営者」になることが唯一の選択肢です。
いい経営者になるためのマインドセットと心身のコンディション（L1～L3）を整えたら、次は「L4：経営のためのスキル」のトレーニングです。
このページでは、10人～100人規模の中小企業経営者のために、経営脳５つのレイヤーの「第４レイヤー：スキル」のひとつである「経営者のチームビルディング力」について深掘りします。
OSとアプリ＝”基礎スキル”と”経営スキル”
個々のスキルの前に、まず「スキルの全体像」について要点整理しておきます。
「スキル」は、仕事をするための技能や技術などのことですが、大きく・・・
・・・２つに分類することができます。
スポーツでも・・・
- 競技の種類に関係なくすべてに共通する「筋力」「走力」「スタミナ」などの基礎的な能力と
- 「技」「テクニック」「連係プレー」など、その競技特有の能力に分類できますが
・・・それと全く同じです。
基礎スキルは「ビジネスパーソンとしてのスキル」であり、新人やベテラン、年齢や性別、ポジションなどの違いに関わらず「全員必修」のものです。
このブログでは、その中でも特に優先的に重要と思われる「課題発見力」「計画実現力」「管理力」「仕組力」「コミュニケーション力」「論理的思考力」「拡深思考力」「リーダ力」の８つについて紹介しています。
一方で、経営スキルは、会社経営特有の技能等であり「ヒト・モノ・カネ」をマネジメントするための経営者にとって必修のスキルです。このブログでは「先見力」「理念創造力」「戦略構想力」「チームビルディング力」「会計力」「情報力」「プロジェクトマネジメント力」「伝達力」の８つを特に重要と位置付けて紹介しています。
「基礎スキル」は、パソコンやスマートフォンに例えるなら「OS」に相当する部分です。「OS」がイマイチであれば、どんなに優秀な「アプリ」をインストールしてもサクサク動かない、という現象をそっくりです。
「経営が上手くいかない」という症状において、経営者のアプリ（経営スキル）以上に、そもそものOS（基礎スキル）に課題があるというケースは少なくありません。
（詳しくは「経営脳の第４レイヤー：スキル」を参考にしてください。）
チームビルディング力とは？
必修経営スキルのひとつである「チームビルディング力」とは「理念の実現や目標達成のためチームを最適化するチカラ」です。
「いい会社」はもれなく「いいチーム」です。メンバー間の意思疎通、情報共有、連携やサポートを通じて成果を出し続けています。
そんな「いいチーム」を作るには、視点を「個」から「チーム」にシフトする必要があります。個々の人材が成長しても、それが必ずしもチームの成長に直結するわけではないからです。社員研修を重ねて「個の成長」に成果があったとしても、それがチーム力に結びつかないという経験はありませんか？
これは、スポーツ界でも同様です。スーパースターを集めたチームが必ずしも強いわけではありません。反対に、特に目立ったスーパースターはいなくても「チームワーク」で強くなる例があります。
「最高のチームにしよう」という視点を持って、そのチームの各ポジションの人材の成長を支援をするという取り組みからチームビルディングは始まります。一見、同じことのように見えますが「個々の成長が目的」なのではなく「チームの成長が目的」であり、誤解を恐れずに表現すると、人材育成はそのための「手段」ということができます。
「チームビルディング力」を高めるために、まずは、人材育成の目的を「個」から「チーム」にシフトし、チーム最適化の視点を持つことが大切です。
チームビルディングがマズくて起きる不都合
会社でおきる不都合、言い換えれば経営者の悩みは、その本質的な原因が「経営者のチームビルディング力」であることが少なくありません。自社で起きている不都合は、その真因を他責ではなく、自責で考えることがとても重要です。下記に典型的な例を示すので、チェックしてみてください。
- よく聞く経営者のグチ
- 忙しい！
- 何もかも自分がやらなければならない！
- 人が足りない！
- 人材育成が進まない！
- よく見かける経営者の行動
- その場しのぎの場当たり的な配置転換
- 社外研修への依存
- 部門長への過剰な圧力
- ブラックな指示命令
- 形式的なピラミッド組織、実態は「ナベブタ組織」
- リーダースキルではなく、勤続年数や年齢で役職者を任命
- 統治・統制
- ルールの管理者がいないので「ルール破り」をしてもお咎めがない
- ルールが明文化されておらず、それが公式か非公式かも不明
- 社内の情報ルートが曖昧で、周知徹底できないことがある
- ルールが公式に発布されないので、突然ナゾのルールが運用されていることがある
- 指示したことがフェードアウトすることが多い
- 部長（漢字）とマネージャー（カタカナ）、どっちが偉いのか分からない
- 部下がいないのに肩書を持ったボッチ役職者がいる
これらは極端な例かもしれませんが、程度の差はあれど、似たり寄ったりのことはどこの組織にも散見されます。これらの不都合を放置していると、いつまでたっても「いい会社」にはなりません。
自問自答：チームビルディングのセルフチェック
「チームビルディング力」は、あなたのチームを最適化するためのチカラであり、その結果得られる高いパフォーマンスが、理念を実現し、目標を達成し、そして、夢を現実のものにします。次に、自問自答のサンプルを紹介するので、このような視点で自己内観し、解決すべき課題がないかを確認してみてください。
- チームの最適化
- 理想のチームを可視化できているだろうか？
- 理想のチームの各ポジションに求められるスキル要件はリスト化しているだろうか？
- 理想のチームにおいて不足しているポジションの採用活動を行っているだろうか？
- 適材適所は実施できているだろうか？
- 理想のチーム像は、全員で共有できているだろうか？
- 目標設定
- 企業理念は明確で、それはチームの共感や賛同を得ているだろうか？
- 目標は明確で、それはチームで共有され、コミットメントされているだろうか？
- 目標を達成するための戦略は共有され、個々のメンバーは自身の役割を正しく理解し行動しているだろうか？
- 組織設計
- 部長、課長など、役職者の名称と権限が定義され、それはイメージしやすいものになっているだろうか？
- 社内ルールは明文化され、いつでもアクセスしやすい状態で共有されているだろうか？
- 不正が起きないように相互牽制は効いているだろうか？
- 部門運営
- 上下の関係：自分と部門長との意思疎通は健全かつ円滑だろうか？
- 左右の関係：部門長相互間の意思疎通に課題はないだろうか？
- 信頼関係
- 自分自身を含め、チーム内の相互信頼感に課題はないだろうか？
- チーム内のルールは厳守されているだろうか？
- モチベーション
- チームメンバーのモチベーションに課題はないだろうか？
- チームメンバーのモチベートの方法に間違いはないだろうか？
- 成長支援
- チームのための個の育成という視点を忘れていないだろうか？
- メンバーの成長支援のための評価制度は適切に運用できているだろうか？
- メンバー間において、お互いの成長をサポートするという意識と行動がなされているだろうか？
- 個々のメンバーは、自身の成長課題を正しく理解し、また、それは共有されているだろうか？
- リーダー（役職者）育成
- リーダーとは？定義できているだろうか？
- チーム内の必要なポジションにリーダークラスを配置しているだろうか？
- リーダーは育っているだろうか？
- 自己反省と改善
- 自分自身のリーダーシップに課題はないだろうか？
- リーダーとしての課題解決のための学習を怠っていないだろうか？
- そもそも、チームビルディング力を高めようというマインドセットを持っているだろうか？
チームビルディング力の強化コーチング
コーチングの本質的な目的は「経営者の考え方を整えるサポート」であり、実務的なノウハウや方法論を伝授することではありません。
実務的な方法で解決しても、多くの場合、それは一時的な効果で終わってしまいます。
そのような一時しのぎの解決ではなく、経営者本人の考え方という根本的な解決が必要です。経営者の考え方が整えば、行動が改善します。行動が改善すれば、結果が変わる、というロジックです。
「整える」とは、漠然として言語化できていない考え方や勘違い、間違っている考え方を正しく鮮明にすることを指します。
スキルに何らかの課題がある場合、その原因のほとんどは「考え方」にあります。「考え方」を正しく、鮮明に整えることができれば、ほとんどの課題は解決します。
以下に、スキルの課題解決のためのコーチングのステップを紹介します。このステップを自主トレの参考にしてみてください。
Step１：前提条件を整える
経営脳の５つのレイヤーで紹介しているように、スキルの前提には「マインドセット」「フィジカル」「メンタル」という３つのレイヤーがあります。
「うまく行かない原因はスキルなのか？」という「本当の原因」の確認が最初のステップです。
下位のレイヤーに問題がなければ、次に「L4：スキルを改善したい」という「WANT」のレベルでの内発的なモチベーションがあるか？です。もし「スキルを改善しなければならない」という「MUST」、つまり「外発的な義務感」が残っているようであれば、改めて「なぜ、欲求ではなく義務感を感じているのだろう？」という自己内観による自己認知が必要です。
これも問題なく、「スキルを改善したい！」というWANTを確認することができれば、次のステップに進みます。
Step２：ゴールを鮮明にする
前提が整えば、具体的に「チームビルディング力」のトレーニングです。トレーニングとは、課題解決のための具体的なアクションのことですが、そのためには「ゴールを鮮明にする」ことがとても大切です。
ゴールである「チームビルディング力が高い自分」とは？のイメージです。
「チームビルディング力」は「理念実現や目標達成のためチームを最適化するチカラ」です。
例えば・・・
企業理念や事業目的、そして目標は、チーム全体に浸透しており、その実現や達成のためのモチベーションは高い。
各セクションのリーダーは、その役割を果たし、チームの上下・左右のコミュニケーションは良好である。
チームは常に最適化されているので、安心感と期待感で自信をもってマネジメントできている状態。
これは、ひとつのサンプルですが、あなた自身の気持ちにフィットするあなた自身の言葉で「ゴール」を言語化しましょう。
Step３：ドリームチームを可視化する
ゴールが鮮明になれば、その実現のための実務トレーニングです。
もっとも効果的なトレーニングは「ドリームチームを可視化すること」です。
自分にとって、どんなチームがベストなのか？のイメージトレーニングです。ピラミッド型なのか？ナベブタ型なのか？それともサークル型なのか？
理念実現や目標達成を目的とするならば、チームは「手段」です。理念実現や目標達成のためには、どのようなフォーメーションがもっとも効果的か？を俯瞰して検討を重ねましょう。そのコツは「白紙から」です。現メンバーを考慮すると、それが前提条件になってしまいベストではなくベターな案しか出てきません。
現メンバーをどのように配置するか？ではなく、ドリームチームにはどんな人材が必要か？を考えることが「チームビルディング力」を高めることになります。
パッチワークによる「とりあえずの解決策」ではなく、いったんリセットし「本質的な最適解」をイメージする思考習慣のためのトレーニングです。
Step４：最適か？の自問自答を習慣化する
このトレーニングの重要視点は「チーム作り」そのものではなく「チーム作りのスキルアップ」であることです。
言い換えれば、チーム作りを「学ぶ側」ではなく「アドバイスできる側」になることも言えます。スキルを身につける際に、立ち位置を間違うと、なかなか「チームビルディング力」は身に付きません。
チームは「生もの」であり、変化するものです。その変化に応じて、常に「最適か？」をモニタリングし、不都合が起きれば、その解決を通じて再発しないようにアップデートしていくことで、どんどん「チームビルディング力」は高くなります。
コーチングの現場においては、あえて「これ、最適？」と質問を投げかけてディスカッションの機会を作ります。
不都合の都度、応急処置で済ませることなく、常に「最適なチームは？」と自問自答する思考習慣を身につけましょう。
まとめ：最高のチームのトップリーダー
さて、どうですか？
経営脳５つのレイヤーの「第４レイヤー：スキル」のひとつである「経営者のチームビルディング力」について整理しました。
- 経営者のチームビルディング力とは、理念実現や目標達成のためチームを最適化するチカラであること
- チームビルディング力が不足すると様々な経営上の不都合が起きること
- 自問自答：チームビルディングのセルフチェックリスト
- 自主トレの参考として、チームビルディング力の強化コーチングステップ
想像してみてください。
個々のメンバーが目的と役割を正しく理解し、お互いがサポートしあうことで、チームのパフォーマンスは高く、常に最適化されている状態。あなたは、そんな最高のチームのリーダーです。「チームビルディング力」は、そのための必修経営スキルのひとつであり、今後、ますます深刻化するであろう「人手不足対策」としても必修のスキルです。
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もし、課題が見つかったなら、自主トレを重ね解決しましょう。
サポートが必要であれば、いつでも気軽に連絡ください！
以上、お役に立ちますように！
