どんな中小企業でも「計画書」はなくても「計画」はあります。

経営者が思っている「やりたいこと」
つまり「計りごと」を「画いてる」はずです。

それが「計画」の原石です。

「アタマの中」に必ずあります。

違いがあるとすれば、その原石の「磨き具合」。

ありますよね？

「やりたいこと」の原石。

人によって「磨き方」に差がある「計画の原石」。

「原石」は、磨けば「キレイ」になります。

「原石」は、磨けば「値打ち」が出ます。

どうせなら「ピカピカ」に磨いた方がいい。

この話は「原石の磨き方」です。

さて、どんな「計画の原石」を持っているか、ここで確かめましょう。

アタマにあるコト、閃いたコト、全部出しましょう。

準備するのは「紙と鉛筆」。

まだ、ほとんど磨いてない
「もっと売り上げを上げたい」ということも
実は、かなり磨かれた
「３年後に年商10億円突破！」のような数値目標。

正直に、素直に「ジブンは何がやりたいんだ？」を自問自答。

他にも「人のこと」「新商品・新サービスのこと」「新しい拠点拡大のこと」など、いろいろ出てくるはずです。

このような「やりたいこと」を全部出すことができたら、次に進みましょう。

どんな中小企業経営者も持っている
「やりたいこと」という「計画の原石」。

「いいものを持っている」のです。

でも、原石は磨かないと、ただの「石ころ」にしか見えません。

会社で起きる様々な不都合。

その原因が「石ころにしか見えないから」であることに多くの経営者が気付いていません。

このような「不都合」に心当たりはありませんか？
このような「不都合」をメンバーのせいにしていませんか？

「石ころ」にしか見えなければ「盛り上がらない」のは仕方ありません。

「重要な試合日程＝目標が決まっている場合」と「試合に出場するかすら決まってない場合」でチームのモチベーションが違うのと同じです。

ピカピカに磨いて「これは、ただの石ころじゃない！」と気付けば、メンバーの考えも行動も変わり始めます。

「計画の原石」を磨く理由、つまり、「やりたいこと」を経営計画として整える必要性がここにあります。

ただ「磨けばいい」ということではありません。

上手に磨かなければ、努力がムダになってしまいます。

経営には「原理原則」があります。

「何のための会社か？」
「何のための経営か？」

これからズレると成長も成功も困難になります。

「原理原則」に注意しながら丁寧に磨きましょう。

「原石の磨き方」の話を進めるにあたって、あなたが思っている「経営計画とは？」という「既存のイメージ」をリセットしましょう。

この話は「シン」だからです。

これから紹介する経営計画の話は
「新しい視点」であり「本質＝真の視点」です。

この機会に「本当の経営計画」をアタマにインストールしましょう。

そのための準備として「Re！リセット」して「いったん真っ白」にしてほしいのです。

シン視点１　
経営計画は人生計画

「会社」と「経営者」は表裏一体

多くの中小企業において「会社」と「経営者」は表裏一体です。

「会社の成長」と「経営者の成長」
「会社の成功」と「経営者の成功」

　したがって・・・

「会社の経営計画」と「経営者の人生計画」も表裏一体であるのは必然と言えます。

「もっといい会社にしたい」という経営者の想いは
「幸せな人生を送りたい」とほぼ同義でしょう。

紙に書き出した「原石：やりたいこと」は、すべて「ジブンの幸せ」につながっているはずです。

「もっといい会社」にするための「経営計画」は
「もっといい人生」にするための「人生計画」に他なりません。

いずれ誰にも訪れる「経営者最後の日」に「いい会社だったな」としみじみ振り返ってるジブンを想像してみてください。

１つ目の「新視点・真視点」は
「経営計画は人生計画である」ということ。

シン視点２　
３年ではなく「36か月」

時間軸を連続させる

「中期経営計画」というと「３年単位」が一般的です。

しかし、私は「36か月」で策定することをおススメしています。

「３段の大きな階段」より、「36段の小さな階段」の方が登りやすいイメージです。

その理由は「連続性」と「具体性」です。

年単位の計画は「年ごとの３つの計画」に分断しやすいのですが、「月ごと」にすることで「連続する１つの計画」として策定することができます。

意外と多い「年度目標の設定」で終わってしまう経営計画が「毎月のアクションプラン」まで具体性を高めやすいことも理由のひとつです。

２つ目の「新視点・真視点」は
「月ごとに36カ月の時間軸で計画」すること。

シン視点３　
PDCAによる経営力強化

経営計画は「手段」。
「目的」ではない。

中小企業でよく見かける意外な事実。

それは「経営計画の目的化」です。
簡単に言うと「計画を作っておしまい」。

「経営計画」は「手段」です。

「目的」は「もっといい会社にすること」です。

「計画」を「実行」し「評価」し「改善」する。

まさに「PDCA」そのもの。

その「P：PLAN」を指す「経営計画」ですが、「運用ありき」です。

PDCAをグルグル回すことで「計画したことは、必ず実現できる」という「経営力」が高くなっていきます。

「磨き方」が上手になっていくのです。

３つ目の「新視点・真視点」は
「PDCAによる経営力強化ツールである」ということ。

具体的な計画作りの前の「ステップ・ゼロ」。

「ジブンの気持ちの現在地」を確認しておきましょう。

「もっといい会社」にしたいか？

「もっといい人生」にしたいか？

その上で、心が盛り上がってくればOKです！

「もっといい会社にしよう！」
「もっといい人生にしよう！」
「そのための経営計画を立てよう！」

「経営計画の実務」は、簡単ではありません。

この「ポジティブな動機」がなければ「リスク」になりかねないので、とても重要です。

「リスク？」

「面倒だなあ・・・」という気持ちで「経営計画」を策定すると「ホンネでない目標」や「やりたくないプロセス」が混入することが多くなります。

その結果、「使えない計画」「使ってはならない計画」になってしまう「リスク」です。

「ステップ・ゼロ」、最初が肝心です。

運用の基本は「定例会議」です。

関連者と進捗状況を共有するため「月例経営会議」を定例化しましょう。

営業、開発、製造、管理等、部門別に開催する方法も一考ですが、私は「一堂に会する」ことを提案しています。

その理由は「横連携」がとても大切だからです。

他部門の事情や状況を把握し、相互理解を深めるための絶好の機会です。

ただ、会計情報を非公開としている場合は、その部分だけは経営陣と顧問税理士など、クローズなミーティングとすることが一般的です。

定例会は、次のように厳しめで運用することをおススメします。

厳しすぎる！と思われるかもしれません。

しかし、遅刻欠席が許される経営会議は、残念ながら「経営計画書」の軽視につながります。

せっかくの「経営計画書」をカルチャー（企業文化）として根付かせるためにとても重要です。

「ジブンが磨いた石」を、さらに「チームで磨く石」にステップアップする重要な視点です。

「月例経営会議」を開催する目的は「PDCA」を回すこと。

「現象共有会議」ではありません。
「課題解決会議」でなければもったいない。

「現象共有会議」のお決まりのフレーズは・・・
「売上が予算比90％でした」でおしまい。

「課題解決会議」であれば・・・
「予算未達の原因は＊＊＊です」
「この解決のために＊＊＊を考えています」

「計画」を「実行」して「評価」して「改善」する。
「改善」を「実行」して「また評価」して「また改善」する。

このグルグル回す会議によって、チームは成長し、経営力が強化される、という理屈です。

このPDCAのための会議であることを忘れないようにしましょう。

経営者が掲げる理念や目的、目標に賛同し、共に実行してくれた仲間に報いる仕組みを忘れてはなりません。

そのためのツールが「人事評価」。

経営計画に対する貢献度が「人事評価」に反映されるという「連動性」がとても重要です。

経営計画の実行に
必要なスキルを
「評価基準」で明示
↓
各メンバーが
「伸ばすべきスキル」
を理解
↓
スキルが上がる
↓
経営計画への貢献が高まる
↓
貢献を公正に評価する
↓
成果分配が増える

このロジックによると「人材育成」は「経営計画の実行力を上げるためのトレーニングである」と定義することができます。

人材育成や人事評価も「経営計画が起点」なのです。

成長や成功を目指すなら、経営計画は「あって当たり前」のツールです。

目標、行動計画、育成、評価、成果配分。

これらは、すべて「経営計画」が起点です。

経営計画は「時々作る」というものではありません。

「あって当たり前」をカルチャー（企業文化」として根付かせましょう。

ここで紹介したステップで進めれば、２～３年後、気付いたら「当たり前」になってることに気付けるはずです。

ただ、これは「諸刃の剣」であることに注意です。

「経営計画」は、軽視され、当事者意識も芽生えず、何より「信用されない経営者」になってしまいます。

ここでハッキリお伝えします。

「中途半端にやるのはリスクでしかない」

くれぐれもご注意を！