賞与、どのように決めていますか？
一般的には「利益が確定した後に、その一部を分配する」という考え方です。
このブログで紹介している「業績連動型賞与」も、確定した利益から分配する方法です。
しかし、逆の発想もあります。
「いくら払いたいか？」を先に決め、それに必要な利益を逆算する。
本稿では、「目標賞与」を先に決めて、そのための「目標利益」を逆算するアプローチについて整理します。
この考え方（方法）は、メンバーのモチベーションを高める仕組みとして一考の余地があるので参考にしてみてください。
この記事は「中小企業向｜経営計画の策定と運用、３つの新視点」の補足です。
このブログでは「10人～100人規模の中小企業経営者」の方々に向けて「経営脳の自主トレサポート」を目的に、「もっといい会社」にするためのヒントを発信しています。
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【現状共有】
賞与に対する”普通”の考え方
冒頭に書いたように、一般的には「（確定または見込みの）利益から賞与を考える」という経営者がほとんどです。
利益がしっかり確保できた年は、賞与を多めに出す。
逆に、利益が厳しい年は、賞与を抑える。
しかし、現実はそんなにシンプルではありません。
たとえ利益が出ていなくても、「ゼロにするわけにはいかない」 というプレッシャーがあります。
最悪の場合、金融機関に出向き、賞与資金のための短期融資を受けることもある。
これが中小企業のリアルです。
一方、社員の側はどう考えているでしょうか？
「今期は頑張ったから、たくさんもらえるはず！」という期待を持つのは自然なこと。
業績が悪くても「自分たちは頑張ったのだから、それに見合う賞与が欲しい」と考えます。
つまり、多くの企業でこんなズレが起こっています。
- 経営者：利益が出れば支給／利益がなければ抑制
- 社員：業績に関係なく、自分の頑張りに対して期待する
これが、賞与にまつわる「普通の考え方」です。
【賞与とは】
生活給とは別の利益分配
本題に入る前に、「給与」と「賞与」の違い を整理しておきましょう。
- 給与 は、メンバーの生活給。業績ではなく、スキルや成果に基づいて決める。
- 賞与 は、利益分配。本来は「会社が利益を出せたら支給されるもの」。
つまり、給与は業績が悪くても支払う責任があります。
一方で、賞与は利益がなければゼロでもおかしくない のです。
とはいえ、現実にはこの境界が曖昧です。
そのため、「業績が悪いから減給」「業績が悪いのに借金して賞与を支給」など、望まない状態が生まれています。
これらの「軸足」が定まっていないのです。
（参考記事）経営スキル｜「給与とは何か？」を深掘りして考えてみる
【視点転換】
賞与を”結果”ではなく”目標”に
ほとんどの経営者は・・・
「給与や賞与をたくさん支給して、日頃の活躍を労い、報い、そして喜んでほしい」
・・・と考えています。
しかし、十分な利益が確保できなかったときは、その思いを実現することも、伝えることもできません。
そうなってしまう本質的な原因は「賞与は結果」という考え方が根底にあるからです。
そこで、本稿の提案は 「賞与を目標にする」 という視点転換。
- 「いくら賞与を払いたいか？」を先に決める
- そこから「目標利益（必要利益）」を逆算する
これにより、賞与が「淡い期待」ではなく「明確な目標」になります。
この目標は経営者の心の中だけに留めるのではなく、チーム全員で共有する ことが重要です。
「この目標を達成すれば、希望通りの賞与が支給される！」
そんな意識が生まれれば、社員の当事者意識も変わります。
【参考試算】
賞与のための目標利益の設定
ひとつの計算サンプルを示しておきます。
下記の記事にも書いていますが、中小企業における「人的コスト比率」は、限界利益の40％以内に収めることがひとつの目安になります。
（参考記事）要注意｜中小企業の人件費は限界利益の40%が上限か？
「人的コスト」には、文字通り、給与や賞与以外の通勤手当や社会保険の会社負担分、さらに福利厚生も含む「人に関するコスト全般」なので、ここでは「賞与は限界利益の10％」で試算してみます。
例えば、30人の会社において、一人当たり平均で＠100万円／年の賞与を支払いたいとすると、下記のような計算になります。
- ＠100万円＊30人＝賞与総額3000万円
- 必要限界利益＝3000万円÷10％＝３億円
シンプルですね。
一人当たり平均で年間100万円の賞与を支払いしたければ「３億円の限界利益」を達成すればいいという計算です。
限界利益率が20％の会社であれば、売上目標は15億円ということになります。
【目標共有】
もらうものから目指すものへ
前述したように、この「目標賞与」は、チーム全員の目標となります。
「限界利益３億円を達成して100万円の賞与をゲットしよう！」という目標設定です。
もちろん、これが単なるスローガンであってはなりません。
限界利益３億円を達成するためには・・・
- 「何をやればいいか？」「何をやめればいいか？」を考える場を設ける
- 進捗具合を月次でモニタリングし、それを共有する
- メンバー個々の成長課題をクリアにし、チームとしての課題解決に取り組む
・・・などの具体的な考動が欠かせません。
この日常的な取り組みによって、「会社の利益＝自分たちの賞与」という認識が強まります。
つまり、賞与は「受け身＝もらうもの」ではなく「自分事＝目指すもの」に変わるのです。
ただ、注意点は「目標のリアリティ」です。
目標は、現実的かつ達成可能なラインを見極めることが重要です。
無理に高い目標を設定すると、かえって士気を下げるリスクもあります。
そのための私の提案は、下記のような「３段階の目標設定」です。
- 限界利益3.0億円＝平均賞与100万円
- 限界利益2.5億円＝平均賞与83万円
- 限界利益2.0億円＝平均賞与66万円
「確実なライン」を下限とし、併せて「ひょっとしたら行けるかも！」というチャレンジャブルなラインを上限として「幅を可視化する」ことで、リアリティは増します。
【要点整理】
自社オリジナルを考案しよう
さて、どうでしょう？視点を逆転して「目標賞与」から「目標利益」を計算するサンプルを紹介しました。
- 賞与に対する一般的な考え方＝「利益ありき」であること
- 生活給としての給与と利益分配である賞与を明確に区別すること
- 賞与を目標にすること
- 目標賞与のための目標利益の設定のサンプル
- 目標賞与に連動させた目標利益をチーム全員で共有すること
賞与は、業種や規模、各社のカルチャーによってもその仕組みや制度には差があります。
このサンプルをコピペするのではなく、これを参考に「当社のオリジナル」を考案しましょう。
関連記事も含め参考にしてみてください。
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