外部講師を呼んで研修もした。
セミナーにも積極的に参加させた。
でも効果が薄い。
どうすれば人は育つのだろう？
「基礎スキル」について
社員研修をやってほしい！
ごめんなさい！
やらない…。
私は、社員研修のご依頼は原則としてお断りしています。
なぜなら「単発の研修に効果はない」からです。
実務的な技能や技術等の「知識研修」とは違って、私たちコーチにオファーがある「考え方」や「基礎スキル」の領域は「習慣」なので継続しなければ効果がないのです。
「歯の磨き方を知る」と
「歯磨きの習慣化」の違いって
言えば伝わるかな？
なので、そんなときは
「期待効果」をヒアリングした上で
「会議の活用」と
「４つの定例研修」を提案します。
今回は、そのひとつである
「４つの定例研修」の
「内製化」について
「どんな提案をしているか？」を紹介します。
【重要視点】
「当社仕様の人材」に育てる
中小企業経営者が求める
「優秀な人材」
「イイ人」とは
「当社にとって優秀な人」です。
誤解を恐れずに言うと、
経営者が期待している人材育成は
「当社仕様の人材に育てる」ことであり
「どこでも通用する人材」ではないはずです。
結果として
「どこでも通用する人材」に
育てば、なおよし。
時間の経過とともに
「会社に慣れる」ことはあっても
「期待する当社仕様」に成長することの
「確率」はそんなに高くありません。
つまり
「何もせずに当社仕様に成長するのを待つか？」
「積極的に関わって当社仕様に育てるか？」
「積極的に関わる」のであれば
「成長する環境」と
「育成の仕組み」が必要です。
その仕組みのひとつが「定例研修」であり
これは「組織戦略」のひとつです。
＊「組織戦略」の全体像は、この記事を参考にしてください。
＊「成長する環境」については、この記事を参考にしてください。
【育成実務】
４つの定期研修を継続して実施
私が提案する「４つの定例研修」を紹介します。
これを「基本形」として、クライアントごとにアレンジしています。
新人研修
| 内容 | 時期・頻度 | 講師・参加者 |
|---|---|---|
| 成長とは何か？ 企業理念・経営理念 各種制度や規則 人事評価基準 その他企業情報 | 入社時２時間程度 | 講師：経営者 参加者：原則全社員 |
「当社仕様の人材育成」は
「最初が肝心」です。
新人には
「ビギナーズセット」とでも言うべき
「最低限のこと」を
「経営者が講師」となって
「インストール」してから
「チームに合流」させる。
これがいいと私は思っています。
いきなり「現場任せ」にしていいのは…
- 経営者の代わりとなって、企業理念や経営理念を正しく伝えられるリーダー（ミドルマネジメント層）やメンバーがいる
- 人事評価基準を主にして人事制度を正しく伝えられるリーダー（ミドルマネジメント層）やメンバーがいる
…ときです。
また「新人研修」は「顔合わせ」の場も兼ねているので（なるべく）全員参加としています。
これには、もうひとつの「狙い」があります。
それは、既存メンバーに対して「希薄になりがちな」理念や人事評価基準について、新人が入る都度、再認識してもらいたいからです。
もうひとつ「裏のねらい」に
「経営者自身の再認識」もある（笑）
基礎スキル研修
| 内容 | 時期・頻度 | 講師・参加者 |
|---|---|---|
| 基礎スキルの事例研究 | 四半期ごと 半年ごと | 講師：部門リーダー 参加者：部門メンバー |
「基礎スキル」は
「スキルの土台」です。
「土台」がグラグラしていると
「経験が身に付かない」という
「見えない機会損失」が発生します。
それを防ぐための「投資」です。
例えば、そのひとつである「課題発見力」は、「あるべき姿と現状のギャップが課題」という極めてシンプルな理屈です。
しかし、この理屈を知ったからといってメンバーの課題発見力が向上することはありません。
上述したように
「考動習慣」にするためには
「反復継続」が必要です。
そのために効果的なのが「事例共有」です。
このように、各メンバーが定期的に
「今、抱えている課題」を持ち寄り、
「あるべき姿」と
「現状」を発表し
「課題」の解像度を上げる。
また、そのプロセスを共有する。
この繰り返しの場です。
また、講師役は、ミドルマネジメント層など部門のリーダーが務めます。
これは「指導スキル」のトレーニングも兼ねているからです。
「教える準備」も含め
「教えること」の
「学習効果」はご承知の通りです。
そんなリーダーはいないって？
じゃあ、講師は社長やね！
ますます忙しくなるね～
実務スキル研修
| 内容 | 時期・頻度 | 講師・参加者 |
|---|---|---|
| 技能、技術、知識の事例研究・問題解決 最新情報の共有など 顧客の声やクレームの共有 | 毎月 または 隔月 | 講師：部門リーダーやベテランメンバー 参加者：部門メンバー |
「実務スキル研修」は、文字通り、実務に関する技術や技能、あるいは知識のインプットのための研修です。
「随時＝不定期」でもいいのですが、これを「定例化」する理由は「学習習慣」を身につけてもらうためという「真のねらい」があるからです。
実務に関する知識、情報を「常にアップデートして最新状態をキープする」という習慣付けのために定例化をおススメしています。
管理職・ミドルマネジメント
研修
| 内容 | 時期・頻度 | 講師 |
|---|---|---|
| リーダースキル | 四半期ごと | 経営者 あるいは 持ち回り制 |
管理職・ミドルマネジメント層など、いわゆる「リーダーポジション」の人材育成に頭を悩ませている経営者が少なくありません。
私は「もっといい会社」に成長するためには、リーダー育成が「最も重要」と考えています。
「ニワトリとタマゴ」の話みたいですが・・・
- リーダーが少ないから、経営者はいつまでも現場から離れられないのか？
- それとも、経営者がいつまでも現場にいるからリーダーが育たないのか？
私の経験では「後者」が多いように思います。
経営者の
「現場負担」を減らして
「経営の仕事」にもっと時間を割くために
「どうすればいいか？」。
これが、そのまま「研修内容」になります。
「期待効果」はふたつ。
- 経営者がいなくても現場は回る。
- 経営者の「考える時間」が増えるので「経営品質」が上がる。
そのための「定例化」です。
【要点整理】
「可能志向」で考える！
さて、どうでしょうか？
「定例研修」の「フルセット」を紹介しました。
これが全部できれば苦労せんわ！
この「ご意見」のおかげで「耳のタコ」はなくなりません（笑）
でも！です。
他に「当社仕様の人材を育成する方法」はありますか？
当社仕様の人材が不足しているから
当社仕様の人材育成ができない、ではないですか？
悪循環！
悪循環は、どこかで断ち切って逆転させたほうがいいと思いませんか？
一時的には「メッチャ大変な時期」を過ごすことになるでしょう。
でも「ず～っと大変な時期のまま」よりマシだと思います。
いきなり「フルセット」なんかしなくていいです。
「どれかひとつだけ」でもいいです。
その「とっかかり」として…
「生産性を改善して研修時間を捻出するための課題発見」
…なんかは、どうでしょう？
お役に立ちますように！
【関連記事】
「組織戦略」全記事リスト
１部：概要編
２部：組成編
３部：採用編
４部：育成編
５部：評価編
このサイトでは、ひとりでも多くの経営者の方々のお役に立ちたいという思いを持って、なるべく深く、そして詳しく発信しているつもりなのですが、「ひと」に関することには「どうしても書けないこと＝公表できないこと」があります。
特に、人事評価とか給与賞与に関するマネジメントには、その性質上「社員さんたちには知られない方がいいこと」があります。
お察しのとおり、このサイトは経営者の方だけではなく、一般社員さんたちもアクセスし読むことができます。
すべて「理想論」や「タテマエ」で解決できればいいのですが、「人に関する実務」はそんなに甘いものではなく、時には「荒療治」しなければならないシーンがあります。この「荒療治」を文字で誤解なく伝えることはとても困難です。
また、カモフラージュした「事例紹介」であっても、当事者の方々にとっては「あ、この記事、当社のことやん」ってすぐにわかってしまいます。それは、その社員さんにとっても「あ、自分のことだ」とわかってしまいます。「いい話」の場合はいいのですが「よくない話」の場合は、気分を害したり、あらぬ誤解を生じさせたりするリスクがあります。
このような理由で「トラブル解決系」や「裏技的な方法」は、一般公開しているこのサイトでは書けません。
「それが聞きたいのに・・・」と、物足りなさを感じられる方も少なくないと思いますが、何卒ご了承ください。
ただ、トラブルや裏技が必要になるときの共通した原因があります。それは、この「組織戦略」を疎かにしてしまったリバウンドであること。念のために書き添えておきます。