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この記事は、更新時の情報と筆者の考えに基づくものです。
おはようございます！
今日は、2024年第40週の土曜日、第４クオーターがスタートしました！年始に「いい年になりますように！」と祈った人が多かったと思いますが、あと3カ月「祈り」は通じそうですか？
さて、今週は「誰も辞めない会社」について気になることを整理しておきます。
一般的には「いい会社」と評価されることが多い「定着率のいい会社」ですが、中小企業において「本当にそれでいいのだろうか？」という話です。
このブログでは「10人～100人規模の中小企業経営者」の方々に向けて「経営脳の自主トレサポート」を目的に「もっといい会社」にするためのヒントを発信しています。初めてアクセスしていただいた方は、こちら（＝「このブログについて」）をまずご覧ください。
20年後の姿
一定規模以上の会社の場合は、毎年一定数のベテラン社員が定年等でチームから離脱し、その補充のための新人を採用するので、総人数（人数的規模）は変わらなくても中では「代謝」が起きています。
しかし、比較的規模が小さく若い中小企業においては、ベテラン社員と言ってもまだ離脱まで相当の時間があります。また、採用と言っても欠員補充がメインなので、このようなチーム構成の会社では、当分の間「平均年齢」が毎年上昇していきます。
現在、平均年齢が30歳の中小企業において、規模拡大はせず、また、定着率も良い場合、20年後は「平均年齢50歳の会社」になっています。つまり「中小企業における高齢化問題」です。
この問題を解決する方法を考えてみようというのが、本稿の狙いです。
高齢化の何が問題なのか？
上記の「中小企業の高齢化問題」とは、具体的に、どんなデメリットやリスクを指すのか？下記にリストアップしてみます。
柔軟性の低下
チーム年齢が、年々高くなっていくということは「習熟度・熟練度が増していく」というメリットの反面、「若い考え」から遠ざかっていくことを意味します。
この「若い考え」の必要性については、業種業界によって、その重要度に差があると思いますが、私は「デメリット」のみならず「リスク」と思っています。
私の身近な例では、決裁権を持ったベテランや幹部が高齢化していて、若手社員からの「InstagramやTikTokによる広告提案」を「わからん！」の一言で却下した会社があります。この光景を見た私は「これが企業にも寿命があるってことか」と強く感じたものです。
優秀なメンバーの離脱
いわゆる「ピラミッド型」の組織の場合、役職者が固定化され「新たな役職」が生まれることがありません。このような組織においては、その役職者が離脱しない限り「昇進」はありません。
「責任を持ちたくない・役職者になりたくない」というメンバーにとっては、都合の良いチームですが、「リーダーシップを発揮して活躍したい」という意欲を持った優秀なメンバーにとっては「夢も希望もない会社」ということになります。
このような「昇進チャンスがない会社」には、優秀なメンバーは残らず、離脱してしまうリスクが考えられます。
困難な組織改編
上記「優秀なメンバーの離脱」と同様の問題ですが、現在の役職者よりも、優秀な若手メンバーがいる場合です。
その若手で優秀なメンバーをリーダーに置いた方が、チーム全体のパフォーマンスは改善すると分かっていても「降格人事」がやりづらく、結果として固定化してしまっている、という事例も少なくありません。
苦肉の策的に「副部長・サブリーダー」など、現在の役職者のサポート役に任命するケースもありますが、多くの場合、その若手メンバーにとっての「やり辛さ」は何も変わりません。数年前ですが、ある会社の若手リーダーから「足かせしたまま走れない」という悩みを打ち明けられたことを思い出します。
中小企業の高齢化問題の解決策
もし、この話に心当たりがあれば「じゃあ、どうすればいい？」と心配ですよね。
その解決策のひとつの「案」として「フラットにする方法」のヒントを下記に整理するので参考にしてみてください。
ピラミッドからフラットへ
「ピラミッド型」の組織形態なので、上記のような問題が生じます。
ならば「フラット型」にすればいい、つまり「ナベブタ型」です。
指揮命令系統をできる限り少なくするために「役職者」を置かず、全員同じレベルになる、ということです。
指示命令からコミュニケーションへ
「フラット型」にすれば、チームはバラバラになる、という「次の心配」があります。
「指示命令」ではなく「相談やアドバイス」というコミュニケーションによる伝達系統での意思疎通を重視するカルチャーにすることで、バラバラになるのを防ぎます。
「上司・部下」の関係ではなく「先輩・後輩」の関係になり、ベテラン社員は「上司」ではなく「社内アドバイザー」のような「役職」ではなく「資格」を冠することになります。
持ち回り幹事制
とはいえ、完全フラットであれば「全部を見きれない」というトップの新たな悩みが生じます。
そこで「ピラミッド型」と「フラット型」の「エエとこ取り」の方法として、チームを「職制別の班」にカテゴライズし、その「班の幹事役」を持ち回り制で「全員にその順番が回ってくる」というルールとします。
「幹事役」は、トップの指示命令や意向を現場に伝え、また、逆に、現場情報をトップ層に伝えるという「上下の役割」を担うことになります。
詳しくは、下記の記事も参考にしてみてください。
（関連記事）中小企業向｜役職者に関する諸問題を「役職任期制」で解決する
まとめ
さて、どうでしょうか？規模が一定している中小企業特有の「誰も辞めない会社のデメリットとリスク」について整理しました。
チーム内で代謝が起きない場合、20年後には、平均年齢は20歳上がります。
いわゆる「高齢化」すると、次のような問題が生じます。
チームメンバーの「代謝」が起きる場合は、この問題はありませんが、比較的少人数で規模が安定しているケースにおいては、じわじわとこの問題が迫ってきます。チームが若い間は、まったく気付きませんが、時の経過とともに顕在化してくる重要なテーマです。
この高齢化問題の解決策として「ピラミッド型からフラット型」へのシフトをひとつの案として紹介しました。
関連記事も含め参考にしてみてください。
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