先に結論を示しておきます。

「人事評価の目的は、人材を育成して、もっといい会社にすること」です。

会社の成長を握るのは「人」です。優れた人材を採用し、育成し、その能力を最大限に引き出すことで、会社は持続的な成長をすることができます。そのために欠かせないのが「人事評価制度の正しい運用」です。

人事評価は、単なる給与賞与の決定だけでなく、人材のモチベーション向上、育成、ひいてはチーム全体の成長、さらに企業文化＝カルチャーの形成を促進するための重要な手段です。

この視点は、中小企業が人事評価の仕組みを成功させるための「前提」となります。

1. 人事評価の仕組みを正しく運用する
   ↓
2. 人材が成長する
   ↓
3. もっといいチームになる
   ↓
4. もっといい会社になる

人事評価によってメンバーとチームが成長するから「もっといい会社」になるというシンプルかつ本質的なロジックです。

まず、この「人事評価の目的」からズレないように気を付けましょう。

「人事評価」と言っても、様々なスタイルがありますが、このブログで紹介している人事評価の仕組み（ここでは「「成長支援型人事評価」と言います）の特徴は下記のとおりです。

具体的な解説に進む前に、まず、ここで紹介している仕組みがあなたが求めているものかどうかを確認してください。

• 成長支援型人事評価制度＝「人材育成」を通じた「組織育成」が目的
• 10名から100名規模の中小企業での運用を想定したシンプルな仕組み
• 「基礎スキル10項目」と「実務スキル10項目」の合計20項目の評価基準によって個々のスキルを評価し点数化する仕組み
• 役職者は、上記に加えて「リーダースキル10項目」による評価を加算
• この人事評価の点数が、給与や賞与に反映することを想定

一般的に、人事評価がうまく機能していないケース、つまり失敗事例を観察すると、次のような共通点があります。

• 点数を付けるという「上から目線」「一方通行」な評価
• 事業目的や目標、あるいは価値観が共有されていない
• 明確な評価基準や評価ツールがない、あっても公開されていない、あるいは不適切
• メンバーと評価者のコミュニケーション不足
• 評価結果のフィードバックや活用が無い、あっても少ない
• 給与賞与を決めるためだけの運用

上記のような多くの失敗事例から学んだ「（マーカス式）成長支援型人事評価」を正しく運用すると次のようなことが実現します。これらが実現すれば、人事評価の運用は成功していると言えます。

• あるべきチームの姿を全員で共有できている
• 各メンバーの役割と責任が明確である
• 各メンバーの成長課題が明確である
• 各メンバーと評価者の定期的かつ深いコミュニケーションによって健全な相互信頼関係が築けている
• 各メンバーに対する持続的な成長支援が実現している
• 公平かつ公正な成果分配が行われている
• 上記を通じて、メンバーの成長意欲が高い

「人事評価の仕組み＝道具」があるから会社が良くなるのではありません。「道具」は正しく使うことが必要です。

仮に良くできた人事評価を仕組みであっても、それを正しく運用する必要があり、それを左右するのが経営者のマインドセットです。

人事評価に取り組む前に、次のようにマインドセットを持っているか？を自問自答しましょう。

• 「もっといい会社」に進化成長することへの意欲は十分か？
• 「もっといいチーム」に進化成長させることへの意欲は十分か？
• 人を育てたいという意欲は十分か？
• 人材育成・組織育成について自責で考動しているか？

どうでしょうか？

人事専任者が配置されていない中小企業の場合、経営者自身が、自責によって人を育て、チームを育て、会社を良くするという意欲を持っているか？がとても重要です。

人事評価によって、メンバーとチームを育て、もっといい会社にしたい、というマインドセットが最大の成功要件です。

もし不安がある場合、人事評価の実務に取り掛かる前に、まずマインドセットを整えましょう。

人事評価の目的は「もっといいチーム」にするための人材育成であり、その結果として「もっといい会社」に進化成長することです。

そのためには「いいチームとは？」という理想のチーム像＝ゴールイメージを明確にする必要があります。（＝「Planning」）

その上で、その理想のチームには・・・

• どのようなメンバーが必要か？
• 各ポジションのメンバーにはどんなスキルが必要か？

・・・を言語化し「当社にとっての優秀な人材とは？」を鮮明にします。

理想の人材として成長してもらうためには、研修やＯＪＴなどによる「外部からの刺激」が必要です。

中小企業で働く多くの人たちの中で「自主トレ」で成長する人は少数派です。多くの人たちは「正しく導く必要」があります。

これは、学校教育において「テスト（＝人事評価）」の前に「授業（＝教育研修）」が必要であることと同じです。

人事評価は、人材育成・組織育成のPDCAサイクルの中の「Check」のプロセスに位置しています。

必要とされるスキルについて「クリアできていること」「クリアできていないこと」を可視化し、当人と評価者が共通認識することで「成長課題」を抽出します。

「成長課題」が明確になれば、その解決のための「Action」です。

個々のメンバーの評価に基づいて、次のステップを目標設定し、その達成＝成長課題の解決のためのサポートを行います。

コミュニケーションスキルに課題があれば、コミュニケーションのトレーニング、リーダーシップに課題があれば、リーダーとしてのトレーニング、といった具合です。

メンバーの「自主トレ」に依存することなく「いっしょに解決する」という企業文化がとても重要です。

前置きが長くなりました・・・いよいよ「実務」です。

「人事評価の仕組み」は、次のステップで進めます。

制度設計のスタートにあたって、一般的にいう「組織図」を作成し３～５年後の「理想のチーム」を可視化します。

「このチームを作るために、それぞれ役割を果たそう」というチーム全員による共有と協力が必要です。

「成長」は各メンバーの「個人的なテーマ」ではなく「もっといいチームとなるためのテーマ」であることを正しく理解してもらうためにも可視化されたゴールイメージが必要です。

上記の「チーム設計」によって、部門や職種が明らかになります。一例を挙げると、次のような部門や職種に分類されます。

• 営業部門
• 製造部門
• 経理総務部門

支店展開しているような会社では次のような組織図が一般的です。

• 関西部門
• 中国部門
• 九州部門
• 本社

前述したように、評価基準は「基礎スキル」と「実務スキル」で設定することをおススメしています。

パソコンやスマートフォンに例えると「基礎」は「OS」、「実務」は「アプリ」という区分と同じです。

「基礎スキル」は、それぞれの「アプリ」をサクサク動かすための「OS」として、職種や新人ベテランなど関わらず、全員に共通するスキルです。マーカス式では次の10項目をベースとして、それぞれの会社の事情に応じてアレンジしています。

1. 社会人スキル
2. 組織人スキル
3. 課題発見スキル
4. 計画実現スキル
5. コミュニケーションスキル
6. 管理スキル
7. 積極的経験スキル
8. ディスカッションスキル
9. ロジカルシンキングスキル
10. リーダーシップスキル

これは、すでにお気付きのように「経営脳：５つのレイヤー」の「第４レイヤー」である「スキル（基礎）」と同じです。つまり、経営者であっても、新人さんであっても共通です。

フォーマットサンプルのダウンロード
５段階人事評価｜基礎スキル記録シート
＊外部サイト（ビズオーシャン）にリンク

「アプリ」に相当する「実務スキル」は、それぞれの職種別に作成する必要があります。「営業部門」と「経理総務部門」というシンプルな２種類なのか？それとも、１０も２０も細分された職種があるのか？それぞれの会社によって様々です。

一例として「営業部門」のサンプルを示すと次のような評価項目が並びます。

• 戦略理解：当社の戦略を理解しているか？
• 市場理解：マーケットの状況を理解しているか？
• 顧客理解：顧客特性やニーズを理解しているか？
• 商品理解：当社の商品を理解しているか？
• 提案力：顧客の課題解決の為の提案ができているか？

また「経理総務部門」であれば、次のような項目が一般的です。

• 正確性：正確か？正確の根拠はあるか？
• 迅速性：処理量は十分か？・期限を遵守しているか？
• 整理力：資料やデータを秩序正しく整理しているか？
• 仕組化力：属人化せず標準化しているか？
• 専門家活用力：税理士や社労士の活用力

このようなイメージで、それぞれ「１０項目」に絞り込みます。

「基礎スキル」と「実務スキル」の評価項目が決まれば、それぞれのレベルを評価するために「５段階の評価基準」を設定します。

上述の「理想のレベル」を「５点」とし、そこに至る段階として「１点」「２点」「３点」「４点」のそれぞれのレベルを設定していきますが、注意点は「シンプルがいい！」です。

そのためには、評価項目ごとに設定するのではなく、すべての項目について共通の定義をすることが有効です。多くを求める結果、複雑になってしまうと運用がしづらくなり本末転倒です。「運用できてナンボ！」です。

当社では、ひとつの目安として、次のように提案しています。

• １点：理解レベル：理解しているか？
• ２点：行動レベル：行動しているか？
• ３点：成果レベル：日常業務に支障はないか？また、それは補助者等を必要としないレベルか？
• ４点：応用レベル：イレギュラー対応もできるか？
• ５点：指導レベル：他の仲間のスキル向上に貢献しているか？

「１点」は「理解しているか？」を問うので、もし理解していない場合は「０点」となり、事実上「６段階評価」となります。

「基礎スキル」と「実務スキル」の項目と５段階の基準が決まれば、既存メンバーを評価してシミュレーションします。

その結果、イメージ通りのランキングになれば「完成」となりますが、最初は「違和感」があるはずです。

評価項目のチェック

この「違和感」の理由のひとつは「評価項目」が足りないケースです。例えば「A君の発想力」は優れているのに「発想力」という評価項目がない場合、A君の優秀なところが点数に表れません。このような場合は、STEP３，４に戻って、評価項目の入れ替えを検討します。

ウエイトのチェック

評価項目は適正なのにランキングに違和感があるケースは「ウエイト」のチューニングをします。

「ウエイト」とは、各評価項目の難易度の調整です。例えば「社会人スキルの１点」と「ロジカルシンキングスキルの１点」は、同じでいいのか？の検討です。もし「ロジカル」の方が難易度が高く１点の重みが「社会人」に比べて重いならば「ウエイト２」と設定をします。

これによって「社会人３点」「ロジカル３点」の場合、３＊１＋３＊２＝９点という評価になります。

職種格差のチェック

さらに調整が必要なのは「職種格差」です。

「営業部門のオール３点の人」と「経理総務部門のオール３点の人」は「同点」でいいのか？の確認です。

もし「経理総務」に比べて「営業」は２倍の差があるなら、営業部門は「職種係数２」というような設定をします。

これによって、お互い「オール３＝合計３０点」であっても、評価点は「営業６０点」「経理総務３０点」という差がつくことになります。

以上で、人事評価の「基準」が完成しました。

このあとは「運用の設計」です。具体的には、評価期間、評価面談、給与改定月、賞与支給月など、人事評価に関連するイベントをどのような周期で、どのようなタイミングで実施するかを明文化します。

これによって、人事評価の「制度・仕組み」が完成です。

「人事評価制度」が完成すれば、いよいよ導入（リリース）して運用段階に入ります。

導入にあたっては「説明会」を開催し、経営者自らが次の内容について全社員に解説しますが、そのアジェンダは次のようになります。

1. 人事評価制度の目的「チーム作りのための成長支援」
2. 人事評価基準「基礎スキル」「実務スキル」
3. 評価点を上げるための考え方と取り組み方法
4. 人事評価面談（個人面談・キャリア面談）の目的と進め方
5. 年間スケジュール

この段階で「点数を付けるための人事評価」ではなく「成長支援のための人事評価」であることを全メンバーに正しく伝えることが、メチャクチャ大事です。

多くの場合、社員たちは「人事評価でダメ出しされる」という漠然としたイメージを持っている人が多いからです。

上述したように「もっといい会社にするために、みんなの成長が必要。会社は、そのためにみんなの成長を全力でサポートする」という経営者の「ホンキ」が伝わる必要があります。成長支援型人事評価制度の導入にあたって、特に注意しましょう。

評価対象期間に入る前に「人事評価の仕組みの目的や概要」「人事評価基準の解説」を中心とする「事前説明会」を開催し、チームのメンバーがこの取り組みについて正しく理解できているかどうかを確認する機会を設けます。

人事評価は「日常業務」です。評価者は、日常から対象のメンバーの考えや行動を観察し、日常から「あるべき姿」に近づける関わりが大切です。

「評価の時期に過去を思い出す」というような「記憶に頼った評価」にならないように注意しなければなりません。

半年ごと、あるいは四半期ごとに「個人面談：1on1」を実施し、成長課題への取り組みや進捗状況について共有する場を設けます。

各自から「現時点での自己評価」を提出してもらい、これに基づいた意見交換を行います。

順調であれば「この調子で！」と声を掛ければＯＫですが、そうでない場合は、適切なアドバイスを与えたり、悩み事に耳を傾ける時間になります。

評価期間が終了すれば、中間時と同様「自己評価」を提出してもらい、これに基づいて「今期末の評価」を確定します。

また、同時に「来年の目標設定」を行い、その目標をクリアするために、考動をどのように改めればいいか？どのような学習が必要か？についてアドバイスを行います。

新たな評価期間に入れば、次の目標をクリアするために個別にフォローを継続しましょう。文字通り「成長支援」のプロセスです。

「評価者」は「学校」に例えるなら「先生」です。クラスの子供たちの成長は先生にかかってると言っても過言ではありませんが、会社における人材育成も同じです。この制度における「先生役」である「評価者」は責任重大です。

当面は経営者自身が全員の個人面談を実施することをお勧めします。全員の評価や面談は「しんどい仕事」ですが「育て上手な経営者」になるためのトレーニングと思って頑張ってください。

いずれ経営者自身の「評価スキル」が身に付けば、次は「評価者育成」として、そのノウハウをミドルマネジメント層に引き継いでいき、結果として「人材育成スキルの高いチーム」が出来上がります。

楽な仕事ではありませんが、導入から数年は、そのための期間です。

以上「マーカス式（成長支援型）人事評価の仕組み」についてそのアウトラインを紹介しました。一覧にまとめると次のようになります。

それぞれの詳細については、それぞれのセクションに記載してある関連記事を参照してください。

最後に、前述した「失敗原因のリスト」を再掲しておきます。

• 点数を付けるという「上から目線」「一方通行」な評価
• 目的や目標、あるいは価値観が共有されていない
• 明確な評価基準や評価ツールがない、あっても公開されていない、あるいは不適切
• メンバーと評価者のコミュニケーション不足
• 評価結果のフィードバックや活用が無い、あっても少ない
• 給与賞与を決めるためだけの運用

この失敗の原因リストは、「この逆」を正しく行えば成功確率が上がるというリストでもあります。

中小企業に限らず、人事評価制度を設計し運用することは簡単なことではありません。やればやるほどその大変さを実感することになります。かと言って、会社経営に欠かせない基本の仕組みです。

このマニュアルを参考にしていただき、丁寧に人事評価基準を作成し「PDCA」を回せば、かなり高い確率で「もっといいチーム」となり「もっといい会社」に進化成長します。

もし、サポートが必要であれば気軽にご連絡ください。

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