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「人事評価基準」は、給与や賞与、あるいは昇進等を決めるための「採点ツール」だけではなく、経営者が求める理想の人材に成長してもらうために「求める人材像」を伝えるための大切なツールです。
この記事では、10人～100人規模の中小企業が「人事評価基準」を作成する際の大切な視点を紹介します。
この記事は「中小企業向け人事評価｜仕組み作りと運用のアウトライン」の補足です。
「好みのタイプ」は、人それぞれ
「あなたの好みのタイプは？」
・・・と言っても「異性」のことではありません（笑）。
社長として「どんなタイプの人材を求めていますか？」ということ。つまり「理想のタイプは？」、です。
「もっといい会社」を実現するために優秀な人材は欠かせません。会社が人の集団である限り「もっといい会社」になるか？ならないか？に「人材の優劣」が大きく影響することは言うまでもありません。できることなら「理想の人材」による「もっといいチーム」にしたいものです。
ここで重要なのは、「理想の人材」とは「あなたにとっての理想の人材」という視点です。
「社長、優秀な人材がいるので良ければ紹介しようか？」と誘われて実際に会ってみたら「なんか違う・・・」ということがあります。その人材は、紹介してくれた人にとっては優秀かもしれませんが、自分にとって優秀とは限りません。つまり「自分の好みのタイプ」ではないのです。
黙っていたら「好みのタイプ」と出会えない
「好みのタイプ」は、人それぞれです。
当然ですが、黙っていたら誰にも伝わらないので、いつまでたっても「好みのタイプ」と出会うことができません。あなたの「好みのタイプ＝理想の人材」を採用し、育成するためには「好みのタイプ」をわかりやすく明確に言葉にして発信する必要があります。
「好みのタイプ」が人事評価基準の原型となる
- 慎重な人か？それとも大胆な人か？
- 派手な人か？それとも地味な人か？
- 営業系？それとも研究者系？
- ハキハキ？それとも寡黙？
みたいに「性格由来」であったり
- お酒好き？それともキライ？
- 喫煙者？それとも非喫煙者？
- ロック系？それともクラシック系？
- アウトドア派？インドア派？
などプライベートな趣味嗜好まで。
「好みのタイプ」は様々な要素の複雑な組み合わせで決まります。さすがに、上記のような条件をそのままストレートに公言することはできませんが、自分の「好みのタイプ」に出会うために「本音」を整理することから始めましょう。もっと「いい会社」にするために、どんなタイプの人材を求めているか？です。
この「好みのタイプ」、意外に自分でもわかってないことがあります。「理想の人材」を求めているなら「下ごしらえ」として「こんなタイプが好き」「こんなタイプはキライ」と、具体的に言葉にして紙に書き出してみると整理できます。
この「下ごしらえ」をしておけば、
- 求めているスキル：どんなスキルを求めているか？
- 求めているレベル：それはどんなレベルを求めているか？
の言語化が容易になります。そして、これをリストにすれば「人事評価基準」の「原型」となります。
つまり「人事評価基準」は
「私は、
・こんなレベルの
・こんなスキルを持った
・こんなタイプの
人材を求めているんだ」
という経営者のメッセージなのです。
（参考記事）中小企業の人事評価｜５段階評価「５点＝満点」の大切な意味
「好みのタイプとして何点か？」を共有する
「人事評価基準」は、経営者が「自分にとっての理想の人材＝求めている人材」を具体的に言葉にしたものです。
「人事評価」は「私の好みのタイプとして何点か？」＝「私の理想として何点か？」について社員を数値化する仕組みというのが「実態」です。
「私の理想の人材として、あなたは８０点だ」という具合に「見える化」し、お互いに共有する仕組みです。
「好み」を伝えて「好み」に近づいてもらう
「私の好みは、こんなタイプなんだ！」
「だから、少しでも私好みの人になってほしい！」
「人事評価基準」で「好み」を発信し、「人事評価」で「８０点」と評価し、少しでも満点に近づくようにアドバイスしたり、フォローしたりする仕組みが「人事評価制度」です。
大切なのは「好みのタイプを伝えること」。自分の「好み」をはっきり発信しなければ相手、つまり社員達は、どうすればいいかわかりません。
この「発信」がないと、社員達は、それぞれ・・・
- たぶん、こんなのが社長のタイプなんだろうな
- たぶん、このレベルでいいだろう
- たぶん、これさえしなければいいだろう
など想像するしかありません。
もし「好みのタイプ」を発信しないまま「君は私の好みのタイプじゃない」と言えば多くの場合は「勝手にすれば！」とモチベーションは低下し、最悪の場合、あなたの元を去っていきます。
「人事評価基準」で「好みのタイプ」を伝えることで、社員は「あ、そういうのが好みなのね！・・・じゃあ、あなた好みになってあげる」と、ニュアンスは不適切？ですがｗ、好みを伝えて、少しでも好みのタイプに近づいてもらうために運用する仕組みが「人事評価制度の本質」です。
「好みのタイプ」に育てるための人事評価制度
人事評価制度そのものは「目的」ではありません。「目的」は好みのタイプの人材に成長してもらうことです。人事評価制度は、好みの人材に成長してもらうための「手段」。つまり「足りない部分」を補うためのサポートをしなければ「宝（＝人事評価制度）の持ち腐れ」となってしまいます。
満点：１００点－評価：８０点＝２０点不足。この２０点をどうすればカバーすることができるか？をアドアイスしたり、フォローすることで人は育ちます。予習復習を「自習」して自ら成長する人材は限られています。残念ながら、人は勝手に育つものではありません。
「もっと、こうしたら私の好みに近づくことができるよ」と「好みのタイプ」になってもらうためのアドバイスやフォローが必要です。
人材育成のＰＤＣＡ
人材を育成するためのＰＤＣＡ（Plan-Do-Check-Action）を回しましょう。
人事評価制度をこのサイクルに当てはめると
- P：「好み」を具体化する＝人事評価基準や研修カリキュラム
- D：「好み」に近づくように研修し、その成果を観察する
- C：「好み」にどれくらい近づいたか？個人面談による評価・採点
- A：「好み」にもっと近づくためのアドバイス、フォロー、教育研修
となります。
この一連のＰＤＣＡを回すことで初めて効果が得られます。「Ｐ：評価基準」をリリースするだけで人材が成長するなら誰も苦労しないし「Ｃ：評価・採点」するだけでいいなら、学生にはテストだけやっていればよい、ということになります。
学校に例えれば、学年ごとのカリキュラムがあり、それに沿った授業があり、その成果を確認するためのテストがあります。そして、不合格者には補習でフォローし合格に導きます。
人を育てる、という意味では、学校も会社も同じ、というのが私の考え方です。
学生時代、予習復習自習ができなかった人材が、会社に入った途端に「自力で経営者の好みにまで成長する」ということはレア中のレアケース。授業や補習で「おしりをたたき」「なだめすかし」根気よく寄り添ってやることが必要なのです。
まとめ
さて、人事評価基準は「好みのタイプ」を伝えるメッセージ、という切り口で人事評価を紹介しました。
- 「好みのタイプ」は、人それぞれであること
- 黙っていたら「好みのタイプ」と出会えないこと
- あなたの「好みのタイプ」を言葉にすれば、それが人事評価基準の原型となること
- 人事評価は「経営者の好みとして何点か？」を共有する仕組みであること
- 人事評価で「好み」を伝えて「好み」に近づいてもらうこと
- 「好みのタイプ」に育てるための人事評価制度であること
- 面倒だ・・・
- そこまで手をかけられない・・・
- 自分にはできない
などと思ったかもしれません。
私のコーチングの現場では、ほとんどの経営者が最初に漏らす感想だからよくわかります。
しかし「好みのタイプじゃない社員と仕事を続けること」と天秤にかけて、考え方が変わる経営者も少なくありません。さすがに「全員が満点社員」は理想論です。しかし「全員が合格社員」というチーム作りは経営者の取り組み次第でじゅうぶん可能です。
「あなた好みの人材」をもっと増やすために「人事評価」をフル活用してください。もっと「いい会社」にできます。
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