業績連動型賞与制度は、文字通り「業績」に応じて賞与を決定する制度です。成果に貢献したメンバーを公平に評価し報いることで、経営への参画意識や当事者意識、そしてモチベーションの向上が期待できます。

その基本は「各人の賞与＝業績×分配率×貢献率」というシンプルな計算式です。

• a.業績：売上高や利益など基準となる数字
• b.分配率：業績の何割を分配するか？の比率
• c.賞与総額：a.業績×b.分配率
• d.貢献率：人事評価による各人の点数の割合
• e.各人の賞与：c.賞与総額×d.貢献率

「業績連動型賞与制度」を導入するにあたって、その事前準備として「経営者のマインドセット」がとても大切です。

次のような「考え方・気持ち」からズレてはいないか？を確認しましょう。

• 業績をチームの全員とオープンに共有したい
• 誰一人特別扱いせず、公正公平に成果を分配したい
• 公平性を担保するため精度の高い人事評価を行いたい

この３つのチェック項目のすべてに「ホンネでYESと言えるか」です。いずれかが怪しい場合、業績連動型賞与制度はリスクになります。まず最初に確認しておきましょう。

上述したように、業績連動型賞与の計算式はシンプルです。

しかし、計算要素である「業績の計算」と「貢献率の計算」は、それぞれ「会計の仕組み」と「人事評価の仕組み」から導き出されるため、シンプルですが簡単ではありません。

「会計が不正確」あるいは「人事評価が不適切」であれば、賞与を正しく計算することができません。

この「会計」と「人事評価」の準備が十分でない場合は、業績連動型賞与制度の設計は「その後」ということになります。

会計の仕組み

メンバーとの相互信頼関係を良好に保ちながらこの制度を運用するためには業績を月々公表することが必要です。

月次の試算表をそのまま使えればいいのですが、多くの場合「見せれる部分」と「見せれない部分」があるので工夫が必要であり、一般的には「マネジメント会計」を活用します。

人事評価の仕組み

上記の計算式のとおり、各人の賞与は「人事評価の点数から求めた貢献率」で計算されるので「精度の高い人事評価」が前提となります。

業績に対する貢献度を客観的に評価できる評価項目、さらに、正しく評価するスキルを持った評価者が必要です。

業績連動型賞与の仕組みを構築するにあたり、最初のステップは「アウトラインのイメージ」です。

「当社の場合、この制度を導入すれば、どうなるか？」をイメージし、おおよその全体像をイメージしてみましょう。

• そもそもメンバーたちは歓迎してくれるだろうか？
• 現状において、メンバーたちが抱いている不安・不満・不平を解消することができるだろうか？
• 経営者として、もう賞与で悩むことはなくなるだろうか？

このような制度そのものについての影響をイメージし、その上で「GO!」であれば、当社の場合「業績×分配率×貢献率」は、おおよそどのような計算になるだろうか？と試算したり、想像したりして「全体イメージ」を頭の中に描いてみましょう。

設計の最初は「業績」を何にするか？指標の検討です。その選択肢として「売上高」「経常利益」がありますが、これらは次の理由で指標とすることはレアケースです。

• 「売上高」は「逆ザヤ販売」であってもプラスになるので、不適切
• 「経常利益」は「公開」に適さないので、不適切

結論として、実務的に最も多いのは「限界利益」です。

「限界利益」は「売上高」から「変動原価（仕入・外注等）」を差し引いた利益ですが、業種や会社の事情によって、さらに「広告宣伝費」や「開発費」など、メンバーの関わりが強いコストを計算に含めて「オリジナルの利益」を採用することも少なくありません。

次に、賞与総額を求めるための「分配率」を設計します。

これは、想定される業績の上限～下限の範囲でシミュレーションを重ねて検討し決定します。

一般的には、給与や賞与、法定福利費などの合計である「人的コスト（≒人件費）」が「限界利益」の３０％～４０％の範囲内に収まるようにチューニングします。

また、「業績に関わらず固定率」なのか、それとも「業績に応じて変動率」とするのかも、この段階で検討しましょう。

次に「各人の賞与」を計算するための「貢献率」のルール作りです。

この「貢献率」は「人事評価」によって決まります。各メンバーの「人事評価」の結果（点数）の割合でシェアする、という仕組みです。

この段階でもっとも神経を使うのが「職種の差」です。

例えば、営業マンの５０点と、総務担当の５０点は同レベルでいいのか？という検討です。同点であると分配率も同率になるので両者の賞与は同額になります。もし、それが不適切なのであれば、それぞれ職種別の「ウエイト付け」というチューニング（補正）が必要になります。

たとえば、営業職のウエイトを１０、総務職のウエイトを６とした場合、上記のケースであれば、それぞれ「営業＝５０点、総務３０点」と補正されることになります。

ここまでのステップで「たたき台」が完成しました。

この「たたき台」で、実際の数字を使って試算してみましょう。前期の業績だったら、どのような計算になるか？前々期なら？当期の見込みなら？そして、現在の２倍、３倍の業績になれば、各人の賞与はいくらになるのか？など、可能な限りリアルな数字を使って計算してみます。

そこで感じる違和感や不都合を調整するチューニングを行って「業績連動型賞与制度」が完成します。

さて、いよいよ「お披露目＝リリース」の段階です。「業績連動型賞与」について、チームメンバーにプレゼンテーションです。

業績連動型賞与制度を成功させるためには、社員達に「自分が成長することで、会社の業績が伸び、それに連動して収入が増える」という実感と期待を持ってもらう必要があります。

単純な「ルールや計算の仕組み」の説明会に終わることなく、上述のマインドセットである・・・

• 業績をチームの全員とオープンに共有したい
• 誰一人特別扱いせず、公正公平に成果を分配したい
• 公平性を担保するため精度の高い人事評価を行いたい

・・・という想い、さらに「もっといい会社にしたい」という想いが正しく伝わるように丁寧に説明しましょう。

「業績連動型」である以上「業績の共有」は欠かせません。

マネジメント会計による月次決算を習慣化し、毎月「業績」を公表し、チーム全員で共有するようにしましょう。

ただし、注意点があります。一般的に「業績」は、社外秘情報として取り扱われています。「情報セキュリティー」についてチームメンバーの正しい認識が前提です。

「軽い取扱い」によって安易に社外に漏洩しないように注意が必要です。

「会計」と併せて「業績連動型賞与制度」を支えるもう一つの仕組みは「人事評価」です。

人事評価の評価点の割合である貢献率によってシェアする仕組みなので、その精度が公平性に直結するので疎かにすることはできません。この人事評価に対する信頼性が、そのまま「業績連動型賞与」への信頼性でもあります。

可能であれば「四半期ごと」、少なくても「半期ごと」に個人面談を実施し、評価結果に対して、双方の納得と合意が得られるように運用しましょう。

「業績連動型賞与制度」は、簡単に言うと「みんなで稼いで、みんなでシェアしよう！」という「経営参画意識＝当事者意識」に基づくモチベーションの向上に非常に効果的な制度である反面、運用を間違うと「ダメもと」を通り越して「不信感が蔓延するチーム」という最悪な状態にまで悪化するリスクを抱えています。

期待が大きい時ほど、それが叶わなかったときの落胆も大きくなります。「業績に連動させて公平に分配する」と期待だけさせておいて、結果はそれに反して、雑な運用による「期待外れな結果」となったとき、労使の信頼関係にヒビが入り、最悪の場合は組織が崩壊してしまいます。

• 人事評価の雑な運用による信用失墜
• 会計処理の雑な運用による信用失墜

このようなことが起きないように注意すると同時に、「極端に好調なとき」「極端に悪化したとき」など想定される事態についてもあらかじめルールを定めておくなどして「聞いてないよ！」「そんなはずじゃなかった！」ということが起きないように事前対処しておきましょう。

以上「業績連動型賞与制度」のアウトラインを紹介しました。

マネジメント会計、人事評価など「こりゃ大変だわ・・・」と思われたかもしれません。「大変だから当社はやめておこう」というのも経営者の選択です。しかし「もっといい会社」に進化成長するために「いいチーム」は不可欠であり、理念に共感し、当事者意識を持って活躍してくれるメンバーに報いる仕組みのひとつとして「業績連動型賞与制度」は、とても効果的です。

制度の設計、導入、定着までの負担はそれなりにありますが、それをクリアしたときを想像してみてください。一時的な苦労である「産みの苦しみ」の値打ちは必ずあります。

ぜひ、検討してみてください。

もし「手伝って！」ということであれば、喜んでサポートしますので気軽に連絡ください。

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