「人事評価」をやるか？やらないか？
その判断軸は究極の二択。
「人を育てるしんどさ」か？
「人が育たないしんどさ」か？
さて、どっちにする？
- 人材は育ってますか？
- 人材を育てていますか？
- 個々の「成長課題」を共有していますか？
- 「人事評価の点数」を上げるため
「労使両者」で取り組んでいますか？
「人事評価の概要」を「ざっくり」紹介します。
たぶん「新しい視点」だと思います。
もし「うまくいってない」のであれば、ぜひ参考にしてみてください。
【組織戦略】
「評価」の戦略的位置づけ
本題に入る前に「なんの話か？」を確認しておきましょう。
「経営戦略」の中の
「組織戦略：評価」の位置付けについて
「おさらい」が必要なら、ここをクリック。
（必要なければ、次に進みましょう）
「人事評価」は
「組織戦略」における重要テーマのひとつです。
「中小企業の組織戦略」の目的は
「もっといい会社」に成長すること。
その手段としての「最高のチーム作り」。
その戦略要素は
「組成・採用・育成・評価・分配」の５つ。
「評価」は、そのひとつです。
「人事評価」は、「組織戦略」の一部、
「組織戦略」は、「経営戦略」の一部。
つまり、
「人事評価」は
「経営戦略」の一部であり、
「経営目的を実現するための仕組み」です。
言い換えれば「チーム力を強化する仕組み」。
点数を付けることが「目的」ではありません。
メンバーの成長のための「手段」。
まず、この「入口」を確認しておきましょう。
だから・・・
人事評価がうまくいくと
↓
人材が成長するので
↓
チームが強化され
↓
戦略実行がよりよく進む
↓
もっといい会社になる
この連鎖の構造です。
まず、この
「人事評価の戦略的位置づけ」を共有します。
「人事評価」は、
「メンバーの成長支援」を通じて
「チームを強化」するための
「戦略テーマ」のひとつです。
【本質定義】
人材の成長支援ツール
「人事評価」で「人材の査定」をします。
まず「査定の目的」を確認しておきましょう。
基本思想は「人的資本経営」。
「人事評価の仕組み」は
「育成」という
「人的投資」の
「リターンの状況」を測るための道具です。
- 「投資効果＝育成効果」はどうか？
- 「順調に成長」しているか？
- 「成長課題」は何か？
- 「課題解決」をどうするか？
これらを確認するための「道具」。
この「人事評価」という
「道具」を使って
「人材」を育て、
「組織を育てる」。
これが「査定の目的」であり、
これが「人事評価」の本質です。
【課題抽出】
期待と現状のギャップは？
「育てる」とは
「成長課題を解決すること」です。
「期待するレベル」と
「現状のレベル」を照らし合わせ…
- 期待＜現状
「現状」が上回っていれば「順調」。 - 期待＞現状
「現状」が下回っていれば「課題」。
「課題」があれば、それを「解決」する。
「解決」すれば「期待」に近づく。
「期待」に近づけば「成長」。
だから
「期待レベル」を設定して
「ギャップ＝課題」を抽出しなければなりません。
「人事評価」をやっても成長しないとすれば、
「課題」が抽出できていないからです。
「課題」が抽出できないのは
「期待」が不明瞭だからです。
「期待」をハッキリさせなければなりません。
- メンバーに何を求めているのか？
- メンバーには何が必要か？
そうすれば
「何が足りないのか？」がハッキリする。
そのために
「人事評価＝現状確認」をするのです。
【評価基準】
期待レベルの言語化
「期待」と「現状」の「ギャップ」が、そのメンバーの「成長課題」です。
では「期待レベル」は？
コミュニケーション？課題解決力？専門能力？
「当社にとって重要なテーマ」を10項目ピックアップし、その項目ごとに「期待レベル」を言語化すれば
「人事評価基準」の出来上がりです。
「満点！」であれば
「期待通りの人材」です。
例えば
「満点の５点」と比べて
「現状は３点」であれば
「成長課題は２点」です。
このプロセスの起点になるのが
「期待レベルを言語化した評価基準」に他なりません。
【課題解決】成長支援
評価者が「人事評価面談」でやりがちな失敗。
それは「ダメ出し」だけの面談。
- 「アレもダメ、コレもダメ」
- 「いつまでたってもダメだなア」
- 「いつになったら、成長するの？」
評価者がこのような「ダメ出し」しかしなければ、その時間、メンバーは下を向いてそれに耐え、場の空気はどんより…。
「評価面談」は、「成長支援」どころか、評価者の「ストレス発散」の場になっています。
今なら、立派な「ハラスメント」ですね。
こんな評価者を私が評価するなら「オール０点」に間違いなし！
「人事評価」の目的は「成長支援」です。
人には、いろんなタイプがいます。
「ダメ出し」で発奮するタイプなら、どんどん「ダメ出し」をすればいい。
「いいね！」と褒めることで、モチベーションが高まるなら、多少点数が悪くても「いいところ」を探して、褒めてあげる。
「人事評価」は「個別指導」なので、それぞれのタイプ、キャラクター、モチベスイッチなどを評価者はよく理解して、それぞれにとって「最適な支援」をする必要があります。
さて、「人事評価」の捉え方は変わりましたか？
【要点整理】
どっちも「しんどい」
さて、どうでしょう？
「組織戦略」のひとつである
「人事評価の仕組み」の概要を
「ざっくり」と整理しました。
「簡単そう」に書きましたが、すでにお察しの通り「そんな簡単じゃないやろ！」です。
「他人を評価すること」に加えて
「人を育てること」には、
「多くのエネルギー」が必要です。
私も、現役経営者時代、よく「弱音」を吐いていたものです。
あ～しんど・・・
個人面談、
一日３人が限度やわ～
一人ひとり、その人の「成長」に向き合うって、しんどいです。
真剣に、真摯に向き合うほど、スゴイエネルギーを私は必要としました。
でも、それでも続けていると、少しずつ変化し「いいチーム」になってくる。
ふとした時に、「最近、エエチームになってきたな」と感じる。
人事評価や人材育成の苦労も疲労も、そのときに「あ、報われたな」と思ったものです。
人事評価、人材育成は
「シンドイ」取り組みですが、
これを避けると
「ずっと、シンドイチームのまま」。
進むのも「しんどい」、
立ち止まっていても「しんどい」。
さて、どっち？
お役に立ちますように！
【関連記事】
「組織戦略」全記事リスト
１部：概要編
２部：組成編
３部：採用編
４部：育成編
このサイトでは、ひとりでも多くの経営者の方々のお役に立ちたいという思いを持って、なるべく深く、そして詳しく発信しているつもりなのですが、「ひと」に関することには「どうしても書けないこと＝公表できないこと」があります。
特に、人事評価とか給与賞与に関するマネジメントには、その性質上「社員さんたちには知られない方がいいこと」があります。
お察しのとおり、このサイトは経営者の方だけではなく、一般社員さんたちもアクセスし読むことができます。
すべて「理想論」や「タテマエ」で解決できればいいのですが、「人に関する実務」はそんなに甘いものではなく、時には「荒療治」しなければならないシーンがあります。この「荒療治」を文字で誤解なく伝えることはとても困難です。
また、カモフラージュした「事例紹介」であっても、当事者の方々にとっては「あ、この記事、当社のことやん」ってすぐにわかってしまいます。それは、その社員さんにとっても「あ、自分のことだ」とわかってしまいます。「いい話」の場合はいいのですが「よくない話」の場合は、気分を害したり、あらぬ誤解を生じさせたりするリスクがあります。
このような理由で「トラブル解決系」や「裏技的な方法」は、一般公開しているこのサイトでは書けません。
「それが聞きたいのに・・・」と、物足りなさを感じられる方も少なくないと思いますが、何卒ご了承ください。
ただ、トラブルや裏技が必要になるときの共通した原因があります。それは、この「組織戦略」を疎かにしてしまったリバウンドであること。念のために書き添えておきます。