「人事評価」、やってますか？
「人事評価」、うまく運用できていますか？
「人事評価」、やってて良かったな～と感じていますか？
・・・・・・・・
おそらく「NO」だから、この記事にたどり着いたんですよね？
残念ながら、上記の「問」に、「全部YES」と返してくれる中小企業は少数派です。
多くは「人事評価」の必要性や重要性を感じつつも「うまくいかない」と悩んでいます。
今回は、せっかく人事評価制度を作ったのに、失敗してしまう原因を整理します。
「人事評価制度の改善」の参考にしてみてください。
「10人～200人規模の中小企業経営者」の「自己投資＝経営脳トレーニングのサポート」を目的に、「もっといい会社」に成長するヒントを日々更新しています。
40年近く税理士として中小企業経営を支援し、経営計画や管理会計、組織作りを専門とするマネジメントコーチ・堀井弘三が、その現場で得た豊富な経験と知識に基づき執筆しています。
初めてアクセスしていただいた方は、「このWEBサイトについて」をまずご覧ください。
【組織戦略】
「評価」の戦略的位置づけ
本題に入る前に「なんの話か？」を確認しておきましょう。
「人事評価」は、「組織戦略」における重要テーマです。
「中小企業の組織戦略」の目的は「最高のチーム作り」。
そして、その結果「もっといい会社」に成長することです。
その戦略要素は「組成・採用・育成・評価・分配」の５つ。
「評価」は、そのひとつです。
「人事評価」は、「組織戦略」の一部、
「組織戦略」は、「経営戦略」の一部。
つまり、
「人事評価」は
「経営戦略の仕組み」のひとつであり、
「経営目的を実現するための仕組み」といえます。
言い換えれば「チーム力を強化する仕組み」。
点数を付けることが「目的」ではありません。
メンバーの成長のための「手段」。
だから・・・
人事評価がうまくいくと
↓
人材が成長するので
↓
チームが強化され
↓
戦略実行がよりよく進む
↓
もっといい会社になる
この連鎖の構造です。
まず、この「人材評価の戦略的位置づけ」を共有しましょう。
「人事評価」は、
「メンバーの成長支援」を通じて
「チームを強化」するための
「戦略的テーマ」のひとつです。
【課題共有】
やってるけどパッとしない
人事評価の重要性は、経営者なら誰もが理解しています。
- 「人材を育てることが会社の成長につながる」
- 「評価制度が必要なことはわかっている」
- 「だから、ちゃんとやりたい」
でも、現実は・・・
- 「導入したけど、うまくいっていない」
- 「形だけになっている」
- 「社員が不信感を持っている」
- 「正直、面倒で負担になっている」
このような「やってるけどパッとしない」という相談（ぐち？）を、私は何度も聞いてきました。
なぜ、多くの中小企業は人事評価を上手く運用できないのでしょうか？
私なりの理由を整理します。
【明暗整理】
人事評価の失敗とは？
そもそも論ですが、中小企業における人事評価制度は、何をもって「うまくいってる」というのか？
どんな運用ができれば「よしよし！」と思えるのか？
おそらく・・・
- 手間がかからない
- 簡単に、公平公正に点数化できる
- メンバーの納得感も十分
- 評価を上げようというモチベーションも高い
これなら「よしよし！」
「人事評価、うまく運用してるよ！」と「どや顔」できるのでしょうね。
「手間もかけず、簡単に、公正公平に評価できて、みんなも納得」
・・・ごめんなさい！・・・
ハッキリ言います。
ムリです。
ふつうはムリです。
「やたら人事評価に強い経営者」でないと「ムリ」です。
なぜなら「手間」を「メンドウ・シンドイ」と感じるか、感じないかの違いだからです。
「やること」は、一緒。
「手間いらずの簡単な方法」があるのではなく、
「手間をメンドウとかシンドイとか感じない方法」が解決策だからです。
「やたら強い経営者」は、同じことをやっていても「手間を手間と感じない」ので「うまくいってる」と言うのです。
美味しいカレーを食べたいとき、
作る手間がイヤなら、
「レトルト」を買ってくればいいのですが・・・
「レトルト」が無ければ
手間をかけて作らないと
「おいしいカレー」は一生食べられない、って感じです。
残念ながら「人事評価のレトルト」は売ってません・・・。
ここに気付かないと「人事評価のレトルト＝簡単な方法」ばかり探して、放浪することになります。
【現状認識】
人事評価を負担に感じる理由
どんな「メンドウ」や「シンドイ」があるのでしょう？
私の経験を振り返って「あるある」の３つを挙げると、次のようになります。
どうですか？
評価基準を作るメンドウ
「人事評価」をする以上「基準」が必要です。
ネットで検索すれば、山のようにテンプレートが出てきます。
それぞれ「立派な評価基準」ですが、「難しいなあ」という第一印象だと思います。
続けて検索しても、なかなか「これ！」っていうのが見つかりません。
「自分で作るしかないか・・・」
ところが、「どうすればいい？」て止まってしまう。
そこで、私に連絡がきて・・・
「評価基準、作って欲しい！」
おいおい「マル投げ」かいっ！
わかってますよ、もちろん「マル投げしたいわけじゃない」んでしょ。
でも、イチから勉強して、自分で作るのは「メンドウ」と思っているのですよね。
違いますか？
一人ひとりと向き合うのがシンドイ
「人事評価」は、各メンバーの一人ひとりの「評価」をする仕組みです。
当然、その一人ひとりと向き合わないと「正しく、公正公平に評価」できません。
でも、これって「それなりのエネルギー」が必要です。
「評価」は、「上からの通告」ではないからです。
仮に、「あなたは、Ｂ評価！」って伝えるだけであっても、そのメンバーの反応に神経を使うものです。
実際は、「通告」ではなく、「評価面談：1on1」を経て、評価が決まります。
このプロセスで「両者納得」の一致点に至るまで、それなりのエネルギーを消費します。
まじめにやれば、やるほど。
だから、「真剣に向き合わないと！」と思っている「まじめな経営者」ほど「シンドイ」って感じるのだと思います。
メンバーの中に不信感がある
メンバーたちが人事評価に対して不信感を抱いているようで「シンドイ」。
この相談も少なくありません。
メンバーたちの心の中に・・・
- 「どうせ社長が決めた評価を受け入れるしかないでしょ」
- 「自分の仕事と評価基準がアンマッチ」
- 「どうせ頑張っても評価は上がらないから」
この「シンドイ」は、「そのとおり」なんでしょうね。
- 経営者とメンバー双方の一致点で評価してない
- 各人の業務内容が反映されてない評価基準を使ってる
- どうすれば評価があがるか？を伝えていない
つまり「制度とその運用の不備」という「自業自得」。
ですよね？
【課題解決】
うまくいくメンドウな方法
上述もしましたが「人事評価」はメンドウな仕組みです。
「うまくやろう！」と思えば、「テマヒマ」が必要です。
「簡単にうまくいく方法」はありません。
でも「少しのテマヒマ」でも、かなり「シンドサ」は軽くなります。
最低限、次のことには「テマヒマ」をかけましょう。
解決策１：評価基準の改定
メンバーに
「何を評価するか？」
「どう評価するか？」を正しく伝えないと、誤解や不信感の温床になってしまいます。
「評価基準」は、下記の３つの点が特に重要です。
もし、改善点があるなら、さっそく「改訂版」を作成しましょう。
- 評価基準は、実務を反映した分かりやすい項目であること
- 各項目ごとに「あるべき姿」が、具体的に言語化されていること
- 評価レベルの区切りが明確であること（例：３点と４点の違いは？）
大切なのは、メンバーたちが「こうすれば評価が上がるのね！」と理解し、考動に移せる「具体性」です。
解決策２：評価のタイミングを正す
人事評価は、最低でも年２回＝半年ごと、可能であれば年４回＝四半期ごとに実施することをおススメします。
人材育成が目的なので、課題の相互認識、課題解決の進捗状況確認、課題解決のフォロー、そして「元気づけ・勇気づけ」など、モチベートする機会を多めに設けることが必要です。
もし、人事評価が年に１回だけというような制度であれば、人事評価を定着させることは困難です。
１年に１回、１年分の成果や反省点を「思い出しながら評価」しても、評価面談は「懐かしい思い出話」で終わります。
「評価情報」は、鮮度が命！
「記憶や記録」が新鮮なうちに「良し悪し」を共有する。
これだけでも、メンバーの「人事評価」への当事者意識は変わるはずです。
解決策３：メンバーにとってのメリットは？
メンバーが人事評価に不信感を持っていたり、また、当事者意識が低いときの主な原因は「メリットを感じないから」です。
「人事評価は、採点され、プレッシャーをかけられる（一方的な）制度」というような印象を持っていれば、それも仕方がありません。
しかし、「人事評価は成長支援の仕組み」であり、そのメリットは「成長できること」です。
人事評価によって成長課題を明確に共有することが「最重要」です。
その上で、課題解決のためのフォローをする。
例えば、研修制度や、個別指導など「成長課題の解決の仕組み」があれば、「人事評価のおかげで成長できる」という、「成長意欲」を持ったメンバーにとっては十分なメリットを感じることができるはず。
解決策４：そもそも伝わってる？
そもそも論。
「人事評価」は「成長支援の仕組み」であることが伝わっているか？です。
でも「成長支援」をやっていなければ、それも伝わるはずがありません。
みんなで「成長」して、「もっといい会社」にして、みんなでもっと幸せになろう！
この大切なコンセプトが全員に正しく伝わるような「経営者の日常のふるまい」がとても大切です。
もし、そうでなければ「給与や賞与を決めるために採点される制度」という「誤解」に悩まされ続けます。
解決策５：評価者スキルの改善
評価者が不慣れで、正しく評価することができなければ、当然、評価される側は「正しく評価されない」という不満とともに、人事評価制度そのものに対して不信感を持ってしまいます。
「ボク・ワタシは、正しく評価してもらっている」
各メンバーが納得できる評価をするために「評価者スキル」が、とても重要です。
「人事評価の季節になって、過去を思い出して評価する」・・・最悪です。
「日常から評価基準に沿って観察し、適時アドバイスを送る」・・・このレベルです。
この「日常」があるから、評価されるメンバーは「いつも見てもらっている結果」という納得感があります。
優れた評価者の個人面談は「さっさと」終わります。
なぜなら、日常のコミュニケーションの中で、評価を伝えているので、評価者と本人のギャップが生じないからです。
「ギャップを埋める対話」がなければ、時間が短縮できるだけでなく、神経を使うことも少ない「省エネ評価」が可能です。
【そもそも】
人事評価がメンドウと思う理由
最後に、上述した「手間をメンドウとかシンドイとか感じない方法」に触れておきます。
これも、そもそも論です。
「身も蓋もない話」です。
「人事評価をやりたい！」と思っているか？です。
その「想い」が強ければ強いほど「メンドウ」とか「シンドイ」と感じなくなります。
「最高のチーム」を作って、
「もっといい会社」にして、
「みんなで、もっと、ずっと幸せになりたい！」
この「想い」が強くなればなるほど
「人事評価」をやりたい気持ちも強くなっていきます。
個々のメンバーの成長が、チームのパフォーマンスを改善向上させるために必要です。
それが「もっといい会社」にするために欠かせません。
このロジックをホンネベースで「欲」としてもっているかどうか？
私は「人事評価を成功させる秘訣は？」と聞かれたら、必ず「やりたい欲」と返答します。
同時に、この「欲」が「コーチング契約」するときの、私の判断基準でもありました。
もし、どうしても、この「欲」が湧いてこないなら、
・・・厳しい言い方になりますが・・・
人事評価制度はメリットどころかリスクにしかなりません。
「やるなら、ガッツリやる」
「やらないなら、キッパリあきらめる」
「中途半端な人事評価は、チームを壊してしまいます」
中途半端な人事評価で、
お茶を濁せば、
チームも濁ります
だから「社長の人生」も濁ってしまいます。
これ、「脅し」じゃないです。
ご検討を！
【要点整理】
メンドウを感じないジブンに
さて、どうですか？
「人事評価がうまくいかない理由」と「解決策」を整理しました。
- 「簡単にうまくいく方法」はない
- 「手間をメンドウと感じない」ことが解決策
- 評価基準は「具体性」が命
- 評価は「鮮度」が命
- メンバーにとってのメリットは「成長できること」
- 評価者の「日常の観察」が納得感を生む
- すべての土台は、経営者の「やりたい欲」
中途半端が、いちばん危険です。
お役に立ちますように！
「何のためのチームか？」を見失わないように！
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３部：採用編
このWEBサイトでは、ひとりでも多くの経営者の方々のお役に立ちたいという思いを持って、なるべく深く、そして詳しく発信しているつもりなのですが、「ひと」に関することには「どうしても書けないこと＝公表できないこと」があります。
特に、人事評価とか給与賞与に関するマネジメントには、その性質上「社員さんたちには知られない方がいいこと」があります。
お察しのとおり、このWEBサイトは経営者の方だけではなく、一般社員さんたちもアクセスし読むことができます。
すべて「理想論」や「タテマエ」で解決できればいいのですが、「人に関する実務」はそんなに甘いものではなく、時には「荒療治」しなければならないシーンがあります。この「荒療治」を文字で誤解なく伝えることはとても困難です。
また、カモフラージュした「事例紹介」であっても、当事者の方々にとっては「あ、この記事、当社のことやん」ってすぐにわかってしまいます。それは、その社員さんにとっても「あ、自分のことだ」とわかってしまいます。「いい話」の場合はいいのですが「よくない話」の場合は、気分を害したり、あらぬ誤解を生じさせたりするリスクがあります。
このような理由で「トラブル解決系」や「裏技的な方法」は、一般公開しているこのWEBサイトでは書けません。
「それが聞きたいのに・・・」と、物足りなさを感じられる方も少なくないと思いますが、何卒ご了承ください。