02：人事評価の現実｜中小企業が失敗する理由

評価基準、評価、個別面談・・・。
中小企業にとって
「人事評価」は「メンドウ」な仕組み。
もっと「カンタン」にできないものか？

10人～200人規模の中小企業経営者の「自己投資＝経営脳トレーニングのサポート」を目的に、「もっといい経営者」「もっといい会社」に成長するヒントを日々更新しています。
40年近く税理士として中小企業経営を支援し、経営計画や管理会計、組織作りを専門とするマネジメントコーチ・堀井弘三が、その現場で得た豊富な経験と知識に基づき執筆しています。
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「人事評価」、やってますか？

「人事評価」、うまく運用できていますか？

「人事評価」、やってて良かったな～と感じていますか？

・・・・・・・・

おそらく「NO」だから、この記事にたどり着いたんですよね？

残念ながら、上記の「問」に「全部YES」と返してくれる中小企業は少数派です。

多くは「人事評価」の必要性や重要性を感じつつも「うまくいかない」と悩んでいます。

今回は、せっかく人事評価制度を作ったのに、失敗してしまう原因を整理します。

「人事評価制度の改善」の参考にしてみてください。

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【組織戦略】
「評価」の戦略的位置づけ

本題に入る前に「なんの話か？」を確認しておきましょう。

「人事評価」は「組織戦略」における重要テーマです。

「中小企業の組織戦略」の目的は「最高のチーム作り」。

そして、その結果「もっといい会社」に成長することです。

その戦略要素は「組成・採用・育成・評価・分配」の５つ。

「評価」は、そのひとつです。

だから・・・

人事評価がうまくいくと
↓
人材が成長するので
↓
チームが強化され
↓
戦略実行がよりよく進む
↓
もっといい会社になる

この連鎖の構造です。

まず、この「人材評価の戦略的位置づけ」を共有しましょう。

「人事評価」は、
「メンバーの成長支援」を通じて
「チームを強化」するための
「戦略的テーマ」のひとつです。

【課題共有】
やってるけどパッとしない

人事評価の重要性は、経営者なら誰もが理解しています。

• 「人材を育てることが会社の成長につながる」
• 「評価制度が必要なことはわかっている」
• 「だから、ちゃんとやりたい」

でも、現実は・・・

• 「導入したけど、うまくいっていない」
• 「形だけになっている」
• 「社員が不信感を持っている」
• 「正直、面倒で負担になっている」

このような「やってるけどパッとしない」という相談（ぐち？）を、私は何度も聞いてきました。

なぜ、多くの中小企業は人事評価を上手く運用できないのでしょうか？

私なりの理由を整理します。

【明暗整理】
人事評価の失敗とは？

そもそも論ですが、中小企業における人事評価制度は、何をもって「うまくいってる」というのか？

どんな運用ができれば「よしよし！」と思えるのか？

おそらく・・・

• 手間がかからない
• 簡単に、公平公正に点数化できる
• メンバーの納得感も十分
• 評価を上げようというモチベーションも高い

これなら「よしよし！」

「人事評価、うまく運用してるよ！」と「どや顔」できるのでしょうね。

「手間もかけず、簡単に、公正公平に評価できて、みんなも納得」

・・・ごめんなさい！・・・

ハッキリ言います。

ムリです。

ふつうはムリです。

「やたら人事評価に強い経営者」でないと「ムリ」です。

なぜなら「手間」を「メンドウ・シンドイ」と感じるか、感じないかの違いだからです。

「やること」は、一緒。

「手間いらずの簡単な方法」があるのではなく、

「手間をメンドウとかシンドイとか感じない方法」が解決策だからです。

「やたら強い経営者」は、同じことをやっていても「手間を手間と感じない」ので「うまくいってる」と言うのです。

ここに気付かないと「人事評価のレトルト＝簡単な方法」ばかり探して、放浪することになります。

【現状認識】
人事評価を負担に感じる理由

どんな「メンドウ」や「シンドイ」があるのでしょう？

私の経験を振り返って「あるある」の３つを挙げると、次のようになります。

どうですか？

評価基準を作るメンドウ

「人事評価」をする以上「基準」が必要です。

ネットで検索すれば、山のようにテンプレートが出てきます。

それぞれ「立派な評価基準」ですが、「難しいなあ」という第一印象だと思います。

続けて検索しても、なかなか「これ！」っていうのが見つかりません。

「自分で作るしかないか・・・」

ところが、「どうすればいい？」て止まってしまう。

そこで、私に連絡がきて・・・

「評価基準、作って欲しい！」

おいおい「マル投げ」かいっ！

わかってますよ、もちろん「マル投げしたいわけじゃない」んでしょ。

でも、イチから勉強して、自分で作るのは「メンドウ」と思っているのですよね。

違いますか？

一人ひとりと向き合うのがシンドイ

「人事評価」は、各メンバーの一人ひとりの「評価」をする仕組みです。

当然、その一人ひとりと向き合わないと「正しく、公正公平に評価」できません。

でも、これって「それなりのエネルギー」が必要です。

「評価」は、「上からの通告」ではないからです。

仮に、「あなたは、Ｂ評価！」って伝えるだけであっても、そのメンバーの反応に神経を使うものです。

実際は、「通告」ではなく、「評価面談：1on1」を経て評価が決まります。

このプロセスで「両者納得」の一致点に至るまで、それなりのエネルギーを消費します。

まじめにやれば、やるほど。

だから「真剣に向き合わないと！」と思っている「まじめな経営者」ほど「シンドイ」って感じるのだと思います。

メンバーの中に不信感がある

メンバーたちが人事評価に対して不信感を抱いているようで「シンドイ」。

この相談も少なくありません。

メンバーたちの心の中に・・・

• 「どうせ社長が決めた評価を受け入れるしかないでしょ」
• 「自分の仕事と評価基準がアンマッチ」
• 「どうせ頑張っても評価は上がらないから」

この「シンドイ」は、「そのとおり」なんでしょうね。

• 経営者とメンバー双方の一致点で評価してない
• 各人の業務内容が反映されてない評価基準を使ってる
• どうすれば評価があがるか？を伝えていない

つまり「制度とその運用の不備」という「自業自得」。

ですよね？

【課題解決】
うまくいくメンドウな方法

上述もしましたが「人事評価」はメンドウな仕組みです。

「うまくやろう！」と思えば、「テマヒマ」が必要です。

「簡単にうまくいく方法」はありません。

でも「少しのテマヒマ」でも、かなり「シンドサ」は軽くなります。

最低限、次のことには「テマヒマ」をかけましょう。

解決策１：評価基準の改定

メンバーに
「何を評価するか？」
「どう評価するか？」を正しく伝えないと、誤解や不信感の温床になってしまいます。

「評価基準」は、下記の３つの点が特に重要です。

もし、改善点があるなら、さっそく「改訂版」を作成しましょう。

• 評価基準は、実務を反映した分かりやすい項目であること
• 各項目ごとに「あるべき姿」が、具体的に言語化されていること
• 評価レベルの区切りが明確であること（例：３点と４点の違いは？）

大切なのは、メンバーたちが「こうすれば評価が上がるのね！」と理解し、考動に移せる「具体性」です。

解決策２：評価のタイミングを正す

人事評価は、最低でも年２回＝半年ごと、可能であれば年４回＝四半期ごとに実施することをおススメします。

人材育成が目的なので、課題の相互認識、課題解決の進捗状況確認、課題解決のフォロー、そして「元気づけ・勇気づけ」など、モチベートする機会を多めに設けることが必要です。

もし、人事評価が年に１回だけというような制度であれば、人事評価を定着させることは困難です。

１年に１回、１年分の成果や反省点を「思い出しながら評価」しても、評価面談は「懐かしい思い出話」で終わります。

「評価情報」は、鮮度が命！

「記憶や記録」が新鮮なうちに「良し悪し」を共有する。

これだけでも、メンバーの「人事評価」への当事者意識は変わるはずです。

解決策３：メンバーにとってのメリットは？

メンバーが人事評価に不信感を持っていたり、また、当事者意識が低いときの主な原因は「メリットを感じないから」です。

「人事評価は、採点され、プレッシャーをかけられる（一方的な）制度」というような印象を持っていれば、それも仕方がありません。

しかし、「人事評価は成長支援の仕組み」であり、そのメリットは「成長できること」です。

人事評価によって成長課題を明確に共有することが「最重要」です。

その上で、課題解決のためのフォローをする。

例えば、研修制度や、個別指導など「成長課題の解決の仕組み」があれば、「人事評価のおかげで成長できる」という、「成長意欲」を持ったメンバーにとっては十分なメリットを感じることができるはず。

解決策４：そもそも伝わってる？

そもそも論。

「人事評価」は「成長支援の仕組み」であることが伝わっているか？です。

でも「成長支援」をやっていなければ、それも伝わるはずがありません。

みんなで「成長」して「もっといい会社」にして、みんなでもっと幸せになろう！

この大切なコンセプトが全員に正しく伝わるような「経営者の日常のふるまい」がとても大切です。

もし、そうでなければ「給与や賞与を決めるために採点される制度」という「誤解」に悩まされ続けます。

解決策５：評価者スキルの改善

評価者が不慣れで、正しく評価することができなければ、当然、評価される側は「正しく評価されない」という不満とともに、人事評価制度そのものに対して不信感を持ってしまいます。

「ボク・ワタシは、正しく評価してもらっている」

各メンバーが納得できる評価をするために「評価者スキル」が、とても重要です。

「人事評価の季節になって、過去を思い出して評価する」・・・最悪です。

「日常から評価基準に沿って観察し、適時アドバイスを送る」・・・このレベルです。

この「日常」があるから、評価されるメンバーは「いつも見てもらっている結果」という納得感があります。

優れた評価者の個人面談は「さっさと」終わります。

なぜなら、日常のコミュニケーションの中で、評価を伝えているので、評価者と本人のギャップが生じないからです。

「ギャップを埋める対話」がなければ、時間が短縮できるだけでなく、神経を使うことも少ない「省エネ評価」が可能です。

【そもそも】
人事評価がメンドウと思う理由

最後に、上述した「手間をメンドウとかシンドイとか感じない方法」に触れておきます。

これも、そもそも論です。

「身も蓋もない話」です。

「人事評価をやりたい！」と思っているか？です。

その「想い」が強ければ強いほど「メンドウ」とか「シンドイ」と感じなくなります。

「最高のチーム」を作って、
「もっといい会社」にして、
「みんなで、もっと、ずっと幸せになりたい！」

この「想い」が強くなればなるほど
「人事評価」をやりたい気持ちも強くなっていきます。

個々のメンバーの成長が、チームのパフォーマンスを改善向上させるために必要です。

それが「もっといい会社」にするために欠かせません。

このロジックをホンネベースで「欲」としてもっているかどうか？

私は「人事評価を成功させる秘訣は？」と聞かれたら、必ず「やりたい欲」と返答します。

同時に、この「欲」が「コーチング契約」するときの、私の判断基準でもありました。

もし、どうしても、この「欲」が湧いてこないなら、

・・・厳しい言い方になりますが・・・

人事評価制度はメリットどころかリスクにしかなりません。

「やるなら、ガッツリやる」

「やらないなら、キッパリあきらめる」

「中途半端な人事評価は、チームを壊してしまいます」

ご検討を！

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【要点整理】
メンドウを感じないジブンに

さて、どうですか？

「人事評価がうまくいかない理由」と「解決策」を整理しました。

• 「簡単にうまくいく方法」はない
• 「手間をメンドウと感じない」ことが解決策
• 評価基準は「具体性」が命
• 評価は「鮮度」が命
• メンバーにとってのメリットは「成長できること」
• 評価者の「日常の観察」が納得感を生む
• すべての土台は、経営者の「やりたい欲」

中途半端が、いちばん危険です。

お役に立ちますように！

「何のためのチームか？」を見失わないように！

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