もっといい経営者になるためには
「アタマ」を上手に使うことが大切。
誤解を恐れずに言うと、
「アタマがワルイ経営者」はいません。
「アタマの使い方がヘタな経営者」がいるだけ。
なぜ「アタマの使い方がヘタ」なのか？
その理由は「ジブンの構造」を知らないから。
それを知るための枠組みが
「経営脳の５つのレイヤー」です。
これを知るだけで「アタマの使い方」は上手になります。
大切な視点は、
「会社をどうするか？」ではなく
「自分をどうするか？」。
本稿では、経営者の考動（考え方と行動）を左右している「アタマの構造」を５つの要素に分解し
「サクサク動くように整える方法」を紹介します。
「ジブンの構造」を確かめてください。
【課題共有】
「行き詰まり」の原因
多くの中小企業経営者が経験するプロセス。
起業・創業期
シンドイけれど、楽しかった。
↓
立ち上げ期
メンバーが増え、ヒトの難しさを感じながらも充実していた。
↓
がむしゃら期
自分も経営者らしくなってきたなと思う。
↓
ここから「安定期」に入る・・・？
↓
しかし現実は・・・。
「あれ？ がむしゃら期、長すぎないか？」
経営課題は量とともに
難易度も上がっている・・・。
心当たりはありますか？
この原因は、次の３つのどれかです。
会社経営を「山登り」に例えるなら・・・
- 地図を持っているのに、山の登り方を知らない
- 山の登り方は知っているのに、地図を持ってない
- 山の登り方を知らない上に、地図も持ってない
本稿では、「１」について解説します。
「地図を持っているのに、山の登り方を知らない」ケースです。
どういうことか？
頂上までの道のりは地図に書いてある。
でも、山登りの装備や、体力が不十分なので、地図の通りに歩めず、途中で行き詰っている。
つまり、
会社経営に関する知識は充分なのに、
実務能力が追い付いてない、のです。
ちなみに、山の登り方を知らず、地図も持っていない状態が「３」です。
このタイプが山に入ることは「無謀」であり「キケン」と言わざるを得ません。
【原因本質】
会社の成長に追いついてない
具体的には、
「会社の成長スピード」に
「経営者の成長」が追いついてないからです。
上記の山登りの例えを続けるなら・・・
「ふもとあたり」は、楽しく歩ける。
でも、高度が増すにつれ、どんどん難易度が高くなっていく。
これと同様で、会社と経営者が並走している間は「なんとかなる」ものです。
むしろ「楽しい！」ことも少なくありません。
経営者が先行しても、心配無用、会社はピッタリついてきてくれます。
しかし、反対に会社の成長が先行すると、どんどんその差は広がり、経営課題として表に出てきます。
放っておくと、会社と経営者の差はどんどん拡がり、ますます経営課題は増えていきます。
原因は何か？
「アタマがと整っていないから」です。
「アタマが散らかってる」
もしくは
「アタマがエラーを起こしてる」
さらに
「散らかったアタマに追い打ちエラー」
過去の成功、失敗、情報、思い込み、バイアス、プライド、意地、根性…。
これらで散らかってるアタマが、サクサク動くはずがありません。
「アタマが真っ白で考えられない」
「アタマがいっぱいで考えられない」
こんな「フリーズ」や「容量オーバー」も経験があるのでは？
このまま放置すると何が起きるか？
ずっと、モヤモヤ。
ずっと、シンドイ。
ここで、下山すれば、ホッと一息つけるでしょう。
でも、会社経営は、そんなに簡単に下山できないですよね？
かといって、リセットもせず、アタマを散らかったまま放置すると「経営リスク」は増すばかり。
そのまま歩みを進めれば、気温は下がってくるし、空気も薄くなってくるかもしれません。
おまけに・・・
振り返ると、「しんどい顔をした社員たち」が付いてきている。
どんどん「キケンな山登りに導いているリーダー」の状態。
大袈裟な話ではありません。
実務的によくある身近な話です。
- 優秀なメンバーほど、身の危険を感じてグループを離脱し下山する。
- がんばって付いてきたメンバーに中に不調を訴える者が出てくる。
- そもそも、楽しくない・・・
この状態が続くと、人事労働問題・資金繰り・コンプラ・顧客離れ・信用失墜…という「まあまあ破壊力のあるトラブル」を起こすことさえあります。
大事故は時間の問題です。
単なる「アタマの良さ」や「経営知識の量」ではありません。
「アタマが整理されていない」のです。
だから、このような状態に陥る前に、いったん立ち止まって「アタマの整理をすればいい」です。
「地図」は持っているのですから。
もし「地図を持っていない」のなら「２」の原因が考えられるので、こちらの記事も参考にしてください。
【構造理解】
アタマは５階層になっている
「ジブンの構造」を確かめて
「アタマの整理」をしましょう。
野球には野球脳、サッカーにはサッカー脳と言うように、経営には「経営脳」があります。
「経営脳」とは、経営者の考動をコントロールする「アタマの構造」のことで、次の５つの要素（レイヤー）が積み重なっています。
- Layer 1：マインドセット（考え方・価値観）
- Layer 2：フィジカル（健康・身体）
- Layer 3：メンタル（精神・感情）
- Layer 4：スキル（実務能力）
- Layer 5：センス（感覚）
５つの要素を「レイヤー／階層」として捉えるのは、それぞれが積み重なった構造を成しているからです。
下層ほど影響力が強く、欠けたときのデメリットが大きい。
建物と同じで、土台が崩れれば上層は成り立ちません。
ちなみに、これは特別なノウハウでもメソッドでもありません。
「ひとつの箱」より「種類別の引き出し」に収納する方が、整理も検索もしやすい、という話です。
「経営者のアタマの中身を分類すると（たまたま）５つになった」というフレームワークです。
これらの５つのレイヤーが相互に作用しながら、経営者の判断や意思決定、行動の質を決定づけます。
経営脳が整っていれば、考動（考え方や行動）の質が高まり、期待する成果が出やすくなります。
逆に、経営脳が散らかっていれば、多くの努力は空回りしがちです。
経営課題の多くは、
外部環境や社員の問題（＝他責）に見えて、
実は経営者自身の経営脳に起因（＝自責）しています。
各レイヤーの概要を見ていきましょう。
【階層解説】
各レイヤーの整え方
Layer 1：マインドセット
マインドセットとは、価値観・信念・物事の捉え方。
「考え方の領域」です。
５つのレイヤーの最下層に位置し、他のすべての要素の「方向性」を左右します。
「考え方」が乱れていると、他の４つのレイヤーをどれだけ整えても、全体が誤った方向に進みます。
わかりやすい例があります。
「正義のヒーロー」と「世界征服を企む悪のボス」
二人はしばしば互角の戦いを繰り広げます。
なぜ互角なのか？
それは、フィジカル、メンタル、スキル、センス・・・他の４つが同レベル＝互角だからです。
決定的に違うのはたった一つ。
その強大な力を、世界を
「平和にする」ために使うか、
「支配する」ために使うか。
つまりマインドセット（方向性）だけが正反対なのです。
これはビジネスや技術の世界でも同じです。
- ホワイトハッカー vs ブラックハッカー
技術力（スキル）は同等でも、それを「守る」ために使うか「盗む」ために使うか。 - 経営における名君 vs 暴君
経営手腕（スキル）は同等でも、倫理観や使命感が異なれば、生み出される成果は「社会貢献」にも「社会悪」にもなり得ます。
どれだけ高いスキルや強いメンタルを持っていても、マインドセットが「マイナス（悪）」の方向を向いていれば、生み出される成果はすべてマイナスになります。
マインドセットは、経営脳全体を制御します。
だから、最下層に位置しているのです。
Layer 2：フィジカル
フィジカルは、体調・体力・活力など。
「カラダの領域」です。
考動の持続性と強度を決定付けます。
言うまでもなく「カラダが資本」。
これは「個人的な健康問題」ではありません。
立派な「経営責任」のひとつ。
リーダーが体調を崩せば、チーム全体のモチベーションとパフォーマンスに影響します。
「社長、最近顔色悪いな…」
「なんか元気ないな…」
と思われた時点で、心配はされるものの、求心力は下がっています。
逆に、いつも元気で（適度に）エネルギッシュな経営者には、人がついてきます。
「あの人と一緒にいると、こっちも元気になる」という状態。
ポジティブなエネルギーをチームにチャージしてくれます。
生活習慣・運動・疾病予防など、身体コンディションを計画的に管理する。
最高のパフォーマンスを、強く、長く出し続けるための土台。
この「フィジカル」が経営脳の第２レイヤーです。
Layer 3：メンタル
メンタルとは、感情のコントロール・ストレス管理・精神的安定など、いわば「ココロ」の領域です。
考動の「量」と「質」に特に大きな影響があります。
ここで大事なのは、
メンタルの強さとは「耐性（ガマン）」ではない、ということ。
「苦しいことに耐える」「打たれ強い」からといって、ビジネスにおける「メンタルが強い」とは限りません。
真の「メンタルの強さ」とは……
- ストレスを耐えるのではなく、発生原因を元から断つ。
- 想定外の事態でも動じず、冷静に対処する。
- 喜怒哀楽を場に応じて適切に「出し入れ」する。
つまり、
「自分のココロをマネジメントする能力」のこと。
整ったメンタルは、
「保有スキル」をロスなく「発揮スキル」に変換してくれます。
例えば、スポーツの試合。
ここ一番のチャンスやピンチで、いつも通り、あるいはそれ以上のプレーができる選手と、動きが硬くなる選手。
この差が「メンタルの差」。
方程式で表すと・・・
(保有スキル)×(メンタル係数)=(発揮スキル)
この「メンタル係数」が変わることで、結果はこれほど変化します。
- パニック・萎縮
- 100 × 0.3 ＝ 成果30（失敗）
- 平常運転
- 100 × 1.0 ＝ 成果100（実力通り）
- 必死のパッチ
- 100 × 1.3 ＝ 成果130（好成績）
- 火事場の底力
- 100 × 3.0 ＝ 成果300（奇跡？）
「ジブンのココロ」をコントロールし、係数を常に1.0以上に保って「期待成果」を出し続ける。
これが、経営脳における第３レイヤーの役割です。
Layer 4：スキル
スキルは、実務の「技術や技能の領域」です。
スキルの必要性、重要性について説明は不要ですね。
「やりたいこと」
「やるべきこと」を
「できること」に変換するレイヤー。
ここで大切なのは「スキルの構造」を知ること。
知っているか？知らないか？でだけ差が開きます。
「勉強の仕方」で差がつくのと同じです。
どれだけ志が高くても、それに必要なスキルがなければ「できない」。
これは、けっこうシンドイ、ですよね？
「想いはあるのに、できない」
「わかってるのに、できない」
この状態が続くと、メンタルまで乱れ始めます。
「できるジブンになる」ために「スキルの構造」をインプットしておきましょう。
結論は「基礎から応用へ」。
この「あたりまえ」です。
どんな世界でも同じですが、「基礎」が整っていないと、「応用」が効きません。
基礎体力がない選手は、技だけを磨いてもなかなか勝てません。
四則演算ができないのに、微分積分は解けません。
ビジネスにおける「スキル」も同じです。
例えば「最新技術の知識」はある。
でも「課題解決力」や「ロジカルシンキング」に課題があると、その知識を成果に結びつけることができません。
「ただの物知り」で終わってしまいます。
経営脳の第４のレイヤー「スキル」は、
さらに「３層」に細分できます。
それが、下記です。
数多ある「スキル」を３分類しました。
- 「前提スキル」に課題があれば
「そもそも・・・」です。 - 「部品スキル」に課題があれば
「複合するパーツが足りない」。 - 「複合スキル」に課題があれば
「成果が出ない」。
【前提スキル】
- 言語力
- 計算力
- ＩＴ力
- 時間力
- 記録力
【部品スキル：基礎】
- 課題発見力
- 計画達成力
- 管理力
- 仕組化力
- コミュニケーション力
- 論理的思考力
- 深広思考力
- リーダー力
【部品スキル：経営実務】
- 先見力
- 理念創造力
- 戦略構想力
- 組成力
- 戦略実現力
- 伝達力
- 会計力
- 情報力
【複合スキル】
- 決断力・判断力
- 経営分析力
- 事業創造力
- 人材育成力
- 組織統率力
- 関係構築力
- 予算立案力
- 危機対応力
成果を出すために必要な「複合スキル」は、「部品スキル」の組み合わせです。
おいしい「カレー」を作るとき、お肉や野菜を揃えるのと同じです。
材料が足りなかったり、粗悪品だと「カレー」はできるけど「おいしくない」。
でも「いい材料」で作れば、そこそこのカレーはできる、みたいな。
「部品スキル」に課題があると、「複合スキル」はイマイチ、という理屈。
例えば、複合スキルの「決断力を強くする！」といっても、直接的な「決断力の強化法」はありません。
「前提スキル」や「部品スキル（基礎＋実務）」を揃えれば、スキルの土台がしっかりし、自然に「決断力」は強くなる、という理屈です。
また、「人材育成」が苦手と思っている経営者は、実は「人材育成」が苦手なのではなく「前提スキル」や「部品スキル」に弱点があるのです。
これ以上のクドイ説明は必要ないと思います。
上記のサンプルリストを見て察してくださいね。
Layer 5：センス
センスは、差や違いを識別する「感覚の領域」。
同じ条件・同じスキルでも「差」が生じます。
「なんか違う」
「こっちの方がいい」という、あの感覚です。
その「差」を生み出し、
見極める能力がセンスです。
「センスは生まれつき」と思われがちですが、そうではありません。
アーティストになるなら別ですが、一般のビジネスに必要なレベルまでなら、まだまだ磨けます。
センスの正体は
「違いに気づく考動習慣」
「違いが気になる考動習慣」です。
常に「何が違うのか」「なぜ違うのか」が気になる。
今は「習慣化」されていなくても、しばらく意識し続けると、センスは良くなります。
センスが良くなると、スキルは「いい方向」に発揮されます。
「いい方向」とは、「狙った方向」です。
「誰のために、どのように役立ちたいのか？」
「あの人に、こうすれば刺さる！」みたいな感覚。
「センス」に課題があると「あの人」に刺さらないどころか、気分を害してしまうことすらあります。
例えば「料理」。
レシピ通りに完璧に作る能力は「スキル」です。
しかし、相手が
「おしゃれに食事を楽しみたい」のか、
「とにかくガッツリ腹を満たしたい」のか。
その期待を感知し、盛り付けやボリュームを調整する能力が「センス」です。
センスがないとどうなるか？
「ちょっと軽くつまみたい」と思ってる相手に、「ボリューム満点の料理」を出してしまう。
これでは、どれだけ料理が美味しくても（スキルが高くても）、相手に刺さらないどころか迷惑がられてしまいます。
相手の期待を感知し、調整するために必要なのが「センス」です。
田舎のおばあちゃんは「センス」がない…。
「これ食べよし」「それも食べよし」「もっと食べよし」と、とにかく食べさせたい…。
「コレもアレも持って帰り！」
…大量のお土産を抱えて帰途に就く…
おばあちゃんの「孫のために役に立ちたい」という「マインドセット」は、最高なのに「センス欠如」で残念な結果に…。
あなたのおばあちゃんはどうですか？
ビジネスは競争です。
「刺せる人」と「刺せない人」で「差」がでます。
その優位性を左右する価値を感じ、インプットし、アウトプットするためのレイヤーです。
- L１：「役に立とう」というマインドセット
- L２：「役に立てる」状態のフィジカル
- L３：「役に立ちたい！」というメンタル
- L４：「役に立つため」のスキル
これらの「想意（想いや意識、意図）を実現するための「センス」。
これらが整わないと機能できない「センス」。
だから、最上層に位置しています。
【相互作用】
「善循環」と「悪循環」
５つのレイヤーは、密接に相互作用しています。
上向きの作用
フィジカルが崩れれば、メンタルが落ち、スキルもセンスも機能しません。
下層が整ってはじめて、上層が機能します。
基本形は、下層が上層の前提条件となる構造です。
マインドセットが乱れれば、
「悪のボス」のように、全体が誤った方向に進みます。
フィジカルが崩れれば、
メンタルが萎えます。
メンタルが不安定なら、
保有スキルは十分に発揮できません。
スキルがなければ、
センスは「感想」で終わります。
下層ほど土台として不可欠。
「他人」を観察していると、よくわかります。
- 「やればできるはずなのになあ」
- 「あの能力、世のため、人のために使えばいいのに」
- 「え？また、二日酔い？」
普段の会話でも、よく聞くフレーズです。
「５つのレイヤー」で言い換えると、このようになります。
- 「スキル」は充分なのに、下層の「メンタル」に課題があるなあ
- 「スキル」は高いのに、「マインドセット」の方向が違う
- 「スキル」も「センス」もあるのに「フィジカル」のコンディション悪すぎ！
下向きの作用
スキルが向上して成果が出れば、メンタルが安定し、フィジカルにも好影響を与えます。
逆に、成果が出ないと焦りが生まれ、メンタルとフィジカルを蝕みます。
「下向きの作用」です。
上層の結果が下層に影響する逆方向の作用です。
「スキル」と「センス」が功を奏して、「あの人」が感動すると、「よかった～」と気持ちよくなり、「メンタル」の調子がよくなり、「カラダ（フィジカル）」の調子も連動。
「喜んでもらうって、嬉しい！」と思うので、ますます「マインドセット」は、正しく固定されていく、というイメージです。
逆も真なり。
「スキル」「センス」を駆使しても「あの人」に刺さらず、失敗が続く・・・。
凹む、カラダも重くなる・・・さらに「やってもムダや」って、マインドセットも揺らぎだす・・・。
悪循環に陥ります。
善循環を回せ！
このように、５つのレイヤーは階層的構造を持ちながら、双方向に影響し合う循環型構造です。
各レイヤーが整うにつれ、この相互作用が「善循環」しだします。
アタマがクリアになる
↓
成果が出る
↓
自己効力感が増す
↓
さらに「経営脳を整えたい！」という欲が強くなる。
この善循環が始まれば、
それが「習慣」となるので
最小限の意識や努力で成長し続けます。
逆だと・・・
アタマの整理がつかない
↓
成果が出づらい
↓
焦る・楽しくない・しんどい
↓
最悪、自己嫌悪
↓
考動が後ろ向きに・・・
さて、
善循環を回すか？
悪循環に陥るか？
この意思決定は「ジブン」しかできません。
【取扱注意】
自責力がなければ機能しない
この「経営脳の５つのレイヤー」を、有効活用するために前提条件があります。
それは「自責力」。
「自責力」とは、あらゆる事象の原因を自分の考動に求め、課題解決に活かす「心構え」です。
当然ですが「会社経営は自分事」であり「他人事」ではありません。
会社経営において生じる良いことも悪いことも、すべて経営者の考え方や行動の「結果」です。
特に悪いことは、誰のせいでもなく、ましてや「悪運」でもありません。
すべてを「自分事」として受け入れる。
結果を良くするために変えるのは「誰か」ではなく「ジブン」。
「あいつが悪い」「景気が悪い」「運が悪い」と「他責」にしている限り、経営脳は最適化されません。
なぜなら、
「他責」は、相手を変えようとするからです。
「他責」は、自分を変えようとしないからです。
「自責力」が弱いと、５つのレイヤーのフレームワークはただの知識で終わります。
「なるほど」と思っておしまいです。
あげくのはて、「このフレームワークは使えないね」とクレーム（笑）。
使えないのではありません。
使っていないんです。
「箸が転んでも楽しいお年頃」という古典フレーズがありますが、
「箸が転んでも責任を取る社長」とでも言い換えましょうか・・・。
「なぜ、箸は転んだのか？」
「なぜ、転ぶことを想定してなかったのか？」
「なぜ、事前に対処できなかったのか？」
「どうすれば、箸は転ばないか？」
「そのために、ジブンは、どう変わるべきか？」
自分を起点にすれば、いかなる事象も学習の機会に転化できます。
成功は再現性を高めるために分析し、失敗は再発防止のために検証する。
この「自分起点」の姿勢が、経営脳を最適化する前提条件です。
【ステップ】
最適化のプロセス
「アタマの使い方」を良くしましょう。
「もっといい考え方」「もっといい行動」が当たり前の「考動習慣化」です。
そのステップは次の通りです。
「経営脳の最適化」が「もっといい経営者」に成長できるロジックは理解できましたか？
「経営脳の最適化」が「効果ありそう！」と納得できましたか？
納得できれば、行動しましょう。
「古い経営脳」はリセット、「新しい経営脳」に再構築です。
経営脳のリセットと再構築を継続することで、だんだん「経営脳を最適化すること」が当たり前になってきます。「意識して行動」していたことが「無意識の考動」に進化します。
ゴールイメージ
「無意識の考動」、つまり「習慣」になれば、それが「アタマのクセ」になります。
自然に
「いい考え方をする自分」
「いい行動をする自分」に進化しています。
あとは、善循環がグルグル回ります！
【生涯価値】
自己効力感：自信という財産
強い自責力で、真正面から「自分の経営脳」に向き合う。
時に、アタマのリセット～再構築～最適化の対象は「性格」にも及び、簡単ではなく、時間も必要です。
しかし、地道にコツコツと整える過程で、その手ごたえを感じることができます。
得られるのは、目に見える経営成果だけではありません。
「考動の量と質」が高まり、「自己効力感」が強くなっていきます。
自己効力感とは、課題解決や挑戦に対して「自分はできる」と感じることができる感覚です。
それが勇気や意欲を強くし、またさらに「もっとよくなる」という善循環が回り続けます。
勢いや根性とは根本的に違う「根拠ある自信」は、経営者として、もっともっと「ジブン」を高めてくれます。
景気が悪くても、想定外のトラブルが起きても、この自信は揺らぎません。
それは「一生ものの財産」と言っても過言ではないでしょう。
【要点整理】
考動が進化するフレームワーク
さて、どうでしょう？
「ジブンの構造」は分かりましたか？
「経営脳の５つのレイヤー」は、経営者の考動を整え、進化させるフレームワークです。
- 中小企業と経営者の成長は表裏一体であること
- 経営脳とは、セルフマネジメントに有効なフレームワークをであること
- 経営脳を整えると、考え方や行動の量と質が高まり、期待する成果が出やすくなること
- その結果、「もっといい経営者」に成長し、「もっといい会社」に成長する善循環が動き始めること
- 自責力を強くし、コツコツ続けると、必ず自己効力感が高まり、自信と意欲がさらに自分を押してくれること
- 整った経営脳は「一生ものの財産」となりえること
各レイヤーの詳細は、個別記事や研究レポートで解説しています。
気になるレイヤーから、ランダムでもいいので読み進めてください。
「習慣化」の「ステップ１：理解」がさらに進むので、「ステップ２：納得」も強くなるでしょう。
あとは、「やるだけ」。
「やったぶん」だけ、「もっといい経営者」に進化します。
お試しあれ！