「営業会議」は毎月やってる。
主要メンバーと売上実績の共有。
でも、本音を言えば
「リーダークラスと経営会議がしたい」
「いい会議」をしていますか？
「また、あのムダな会議か…」なんて
メンバーたちは思っていませんか？
- 目的が曖昧で、
- 議論は脱線し、
- 結局何も決まらず、
- ただ時間だけが過ぎていく…
そんな会議に「貴重な時間を奪われている」と感じている人たちは少なくありません。
「会議の主催者」として心当たりはありませんか？
今回は「管理会計を活用した経営会議」にフォーカスし、効果的な会議運営のポイントを整理します。
心当たりがあれば、ぜひ参考にしてください。
【悪い会議】
参加したくない会議
企業規模に関わらず、また、時代が変わっても「ムダな会議」という定番フレーズは健在ですね。
時間がもったいなくて、
できることなら「参加したくない会議」。
- 目的が不明確
- 議題が曖昧
- 脱線しまくり
- 結論が出ない
- 参加者が多すぎる
- 発言しづらい空気
- 時間にルーズ
- 準備不足
- フォローアップがない
- 決定事項の進捗管理がない
- 議長（社長）の独演会
- そもそも会議が多すぎる
・・・などなど・・・
挙げだしたらキリがありませんね。
なぜ、このような「参加したくないムダな会議」が無くならないのでしょうね？
【良い会議】
参加したい会議
「管理会計を活用した経営会議」の前に、まず「いい会議とは？」について共有しましょう。
「会議がムダ」なのではなく
「ムダな会議」が多すぎる！
私が考える「いい会議」は
「参加したい会議」です。
「会議」に参加することで、学びがあったり、仕事がしやすくなったり、要は「メリットがある会議」です。
誰かが「時間のムダだ」と思うのは「メリットがない会議」だからです。
少々厳しいことを言いますが、その原因は「経営者の会議運営スキルの不足」に尽きる、私は思っています。
「メリット」まででなくても、せめて「デメリット」ではない会議。
どうすればいいか？
上記の「ダメ会議」の裏返しをすればいいだけ。
その中でも、特に重要な点を、次に整理します。
【実務視点】
良い会議をするために
ここからは「経営会議」の話に絞ります。
私は、過去40年近くの税理士時代から現在に至るまで、毎月のように、複数の中小企業の「経営会議」に出席しています。
その「現場」で感じる「優劣」の中でも、特に重要と痛感するのは下記の６つです。
目的は
「経営状態を共有すること」
経営会議の目的はシンプルです。
「経営状態を共有すること」です。
経営者と、各部門のリーダーが「今、会社はどのような状態にあるか？」について共通認識するために開催するのが「経営会議」です。
「良い時」も「悪い時」も、
「なぜ、良いのか？」
「なぜ、悪いのか？」について共通認識するために、情報交換・意見交換をすることが「集う目的」です。
参加者の全員が、この「目的」について「当然やん！」って認識していることが前提です。
共有するのが「売上だけ」であれば、
それは「経営会議」ではなく「営業会議」。
予習のため
「会議資料を事前配布すること」
「有意義な良い会議」のために
「予習」は欠かせません。
事前に会議資料を配布しておき、その予習や準備のための時間を充分に確保しておくことが必要です。
経営会議における「メイン資料」は「管理会計」による「月次レポート」です。
会社の事情によって、このレポートの内容は様々ですが、共通しているのは「損益計算書：前期比・予算比」。
中には「実質：貸借対照表」まで共有しています。
業種や規模によって「部門別・地域別・商品別・個人別」などのバリエーションがありますが、それぞれが「経営状態」の「正しい共有」のために工夫しています。
このレポートを事前に配布しておき、参加者は、それぞれ担当部門の数字を精査し、その原因や理由を「予習」してから会議に臨みます。
会議の場で配布し「抜き打ち」で開催する会議に比べて、その差は言うまでもありません。
発言内容は
「理由や原因であること」
各参加者に「先月の状況を報告してください」と促すと、「売上は＊＊円でした。前期比＊＊％でした。これは予算比＊＊％です」と報告する人がいます。
- 「それ、レポートを見たらわかるやん！」
- 「レポートの音読？」
これでは意味がありませんよね。
ここで共有し、共通認識しなければならないのは「なぜ？」です。
「前期や予算に比べて、なぜ＊＊％増減なのか？その理由は？その原因は？」という「数字の裏側情報」を報告、共有しなければなりません。
その報告を聞いて、他の参加者は
「その理由はおかしくないか？」
「ホントに、それが原因？」と
「ツッコミ」を入れることで、共通認識の質が高まり「会議をした値打ち」がでることになります。
もちろん「批判や攻撃」はナンセンスです。
参加者が心得ておくべきは
「理解を深めるための相互支援」という重要視点。
この姿勢が、参加者の心理的安全性を高め、
「勉強になったな」
「その視点は無かったな」
「客観的な視点って大切やな」など、
「参加して良かった」と、
「会議を成長機会」として捉えることができます。
間違っても
「会議でやり玉に挙げられるので憂鬱」と思われるような会議になってはいけません。
連続する会議
「過去の決定事項の追跡」
経営会議に限りませんが、会議での決定事項は「To-Doリスト」でもあります。
実行が伴わない決定事項はあり得ません。
前回以前に「みんなで決めたTo-Do」は、その後どうなったか？について連続的に追跡し、共有する必要があります。
会議の中で
「前回決定事項の進捗状況」
「継続審議事項のその後」などについてディスカッションする時間を忘れないようにしましょう。
「予算クリアできなかった」
「＊＊＊すれば改善するのでは？」と
ディスカッションした内容について、
「決めた通り＊＊＊すれば改善した」
「＊＊＊したのに変わらなかった」など、
その後の経過を共有します。
この
「追跡」による「トライ＆エラー」の共有が、
「参加者にとっての学習」になるので
「値打ち」があるのです。
「追求」じゃないよ。
「追跡」。
盲点は
「成功事例の共有」
管理会計のレポートについてディスカッションするときに忘れがちな重要視点を追加しておきます。
それは「予算クリアしたとき」の話です。
「クリアできなかったとき」のディスカッションは活発になりがちです。
ところが「クリアしたとき」は、「おめでとう！」「お疲れ様！」で終わってしまうことが少なくありません。
前述したように「良い時」も「悪い時」も、その理由や原因について共通認識することが大切です。
「良い時＝予算をクリアしたとき」も、クリアできた理由や原因があるはずです。
この
「成功事例の共有」も
「失敗事例の共有」と同じく重要です。
さらに付け加えると
「もっと行ったんじゃない？」
「予算が低かったんじゃない？」
というディスカッションにまで発展すれば
「なお良し！」です。
クリアできなかったときと同じように、
予算をクリアできたときも
「深めるディスカッション」をするように！
参加メンバー
「経理担当者は必ず参加する」
私が、クライアントの経営会議に参加すると「あれ？経理担当の方は？」と思うことが少なくありません。
営業系、生産系、開発系のリーダークラスは揃っているのに、経理担当者が参加していないのです。
「レポートの作成責任者」であるはずです。
会議資料である「管理会計のレポート」をアウトプットしている経理担当者は、経営会議に参加することで「どんな会議をしているのか？」を体験することになり、それが「レポートの改善余地」に気付くきっかけになります。
また、それが「仕事のやりがい」にも通じます。
「会社の計数管理レベル」と
「経理担当者のモチベーション」を高めるために、必ず経理担当者も参加してもらいましょう。
【独り会議】
経営者ひとりでも開催する
私が「経営会議を毎月やること！」とアドバイスしても、まだ小さい会社では「会議しようにも、他にメンバーがいないよ」と返ってくることがあります。
でも、私のアドバイスは
「ひとりでも開催しよう！」。
経営者ひとりだからといって「振り返りは不要」ではありません。
むしろ、自分と向き合う絶好の機会なので、管理会計のレポートを熟読し、前述したように「良い時」も「悪い時」も、その原因や理由を言語化しましょう。
このときの注意点は「定例化」です。
スケジュールに「毎月５日午前中：ひとり経営会議」と登録してしまいましょう。
このときの大切な取り組み姿勢は、
「レポートをもらったらチェックする」ではなく
「チェックするために４日までにレポートを手に入れる」です。
【要点整理】
良い会議を参加者で共有
さて、どうですか？
「管理会計の有効活用」のひとつとして「経営会議」について整理しました。
有意義な経営会議にするために、参加者全員で共有しておくべき重要ポイントは下記の６つです。
この６つを参加者全員で共有するだけでも「想像以上の効果」があるはずです。
さっそく、下記の６つ、共有してみてください。
- 会議の目的は「経営状態を共通認識すること」
- 会議資料は「事前配布すること」
- 数字は「理由や原因を共有すること」
- 過去の決定事項について「追跡共有すること」
- 予算をクリアした時も「ツッコミどころ満載であること」
- 経理担当者には「必ず参加してもらうこと」
お役に立ちますように！
