中小企業の会計戦略｜「やたら会計に強い経営者」になればいい

「利益」は目的ではない！
「内部留保」への視点転換
「出口」で後悔しないための
「３つの重要視点」

どんな経営者にも「最後の日」がやってくる。
最後に笑うのは誰か？
もちろん「ジブン」。

そのために必要な「財務戦略」。

「戦略」とは「望む成果を得るための仕組み」。

「望む成果」が「経済的な安心と満足」ならば
「望む成果」を「運」に任せたくないならば、

1. 「利益」は目的ではなく「手段」
2. 「損益計算書」以上に「貸借対照表」を重視
3. 「会計の主導権」は「ジブン」

この「３つの重要視点」を持って
「やたら会計に強い経営者」になればいい。

「財務戦略とは何か？」

まず、おおまかなイメージを先に共有しましょう。

「経営戦略」と「財務戦略」

本題に入る前に、アタマの準備をしましょう。

まず「経営の構造」のおさらい。

「地図」を持たずに出かけるから「迷子」になったり、ひどい時は「遭難」したりします。そこまででもなくても「近道」が分からず「遠回り」したり。

経営も同じで、その「構造」を知っているかどうかで、大きく差が開きます。

「経営戦略」は「ヒト・モノ・カネの仕組み」

「財務戦略」は、そのひとつ「カネの仕組み」

つまり、
「財務戦略」とは
「足腰の強い財務基盤を構築する仕組み作り」。

この「仕組み」を「時間」に落とし込み、スケジュールすれば「財務計画（利益資金計画）」になります。

これは「販売計画」「開発計画」「組織計画」などと並ぶ「経営計画」を構成するひとつです。

本稿を正しく理解するために、まず、この「財務戦略」の位置づけを共有しておきます。

「財務の優劣」は
「会社の優劣」

「ヒト・モノ・カネ」。

どれも欠かせない「経営資源」です。

特に比較的小規模な中小企業において「カネ」の重要性は言うまでもありません。

ほとんどの中小企業にとって
資金調達の方法は
「借りる」か「稼ぐ」しかないからです。

「財務の優劣」は、
「会社の優劣」を大きく左右します。

「無い袖は振れない」といいます。

どんなに優れた戦略も、
どれだけ素晴らしいチームを作っても、
「先立つもの」の安心感がなければ、
すべてが「夢物語」になってしまいます。

釈迦に説法ですね
すいません・・・

「厚い内部留保」が必要

「財務戦略」の目的は
「足腰の強い財務基盤を構築すること」。

その方法は「内部留保の蓄積」です。

「厚い内部留保」が必要です。

「厚すぎる内部留保」までは必要ないでしょう。

でも

「薄すぎる内部留保」は、「薄氷」です。

業容拡大も、研究開発も、新規投資も
「恐る恐る」取り組むのか？
「思う存分」取り組むのか？

「やること」が同じであっても、そのリスクは雲泥の差です。

「経営の原理原則」の確認

「内部留保」の上に立っているのは経営者だけではありません。

「内部留保」の上には「関わる人たち」が一緒に立っています。

「なんとかなるやろ！」って、
面と向かって言えるか？です。

どうせ言うなら
「内部留保がたっぷりあるからね！」ですよね。

「財務戦略」、言葉は堅いですが、
その目指すところは
「関わる人たちの持続的な幸せ」です。

つまり、
「財務戦略」も
「経営の原理原則」につながっているのです。

「もっと稼ごう！」ではない

繰り返しますが
「財務戦略」も「戦略」です。

「戦略」とは「成功する仕組み」。

「成功」とは「勝ち負け」ではなく、
「期待する成果」を得ることです。

ただ、これには「個人差」があります。

特に、オーナー型中小企業の「個人差」には特徴があります。

あえて、極点なサンプルを例示します。

「厚い内部留保」と上述しました。

でも「そんなの要らないよ」という経営者がいます。

なんらかの事情や理由で
「すでに、たっぷり持っている人」です。

この人の戦略目的は「守り」でしょう。

一方で、「もっと要るよ！」という経営者。

この人の戦略目的は「攻め」でしょう。

このように「財務戦略」は、もっと稼ぎましょう！という「攻め」の一方通行ではないことを、ここで確認しておきます。

会社経営に関するメディアに接していると、よく「潰してしまう二代目」のエピソードが出てきます。
「守りの財務戦略」が甘かったのでしょうね。

「守りの視点」
内部留保の必達ライン

「財務戦略」とは
「足腰の強い財務基盤を構築する仕組み作り」。

さて「足腰の強い財務基盤」とは？

私が目安にしているのは

「固定費の２年分」です。

「２年分相当の内部留保」を持っていれば、万が一「売上が止まった」としても、チームを解散することなく２年間は持ちこたえられます。

例えば、
毎月の固定費が「＠1,000万円」だとすると
「×24カ月」で「２億4,000万円」が
「必要な内部留保」と計算することができます。

ただ、順調に会社が拡大すれば、それに伴い「固定費」は増えていきます。

「2.4億」と思ってた「目の前ゴール」は、会社の成長と共に遠ざかります。

私のクライアントが口をそろえて言います。
「内部留保ってイタチゴッコやなあ」

でも、万が一のときは「銀行が融資してくれる」という「確実な約束」でもあれば、それも何とかなるかもしれません。

でも・・・
「売上が止まった会社」。

「あっさり、手のひらを返された」と悔やんでも悔やみきれません。

最近では「コロナ」の記憶はまだ新しいですね。

これが「守りの視点」です。

「攻めの視点」
必達ラインを超えれば？

一生懸命利益を出して「必達ライン」をクリアすれば、あとは？

あえて極端に言います。

「利益を全部使ってもイイ状態」が訪れます。

すでに「２年分の内部留保」があるからです。

• 本社でも建てるか？
  （＝ブランド力バク上がり？）
• 給与水準を上げるか？
  （＝チーム全員が笑顔！）
• この際、値下げで還元するか？
  （＝価格競争力バツグン！）
• いやいや、益々研究開発に投下できる！
  （＝差別化急進！？）
• まだまだ不安！３年分を目指すぞ！
  （＝イイね！）

さて、どうですか？

いったん、安心できる内部留保が確保できれば、「やるかどうか？」は別にして「経営の選択肢が大きく広がること」は分かります。

「攻めの経営」には
「充分な内部留保」が欠かせません。

「内部留保」のリアル

「内部留保」のリアリティを高めましょう。

「内部留保」の正体は「自己資本」です。

つまり「貸借対照表」の
「資産」から「負債」を引いた「差額」です。

この「差額」が「固定費の２年分」あるか？

どうですか？ありますか？

この「自己資本＝内部留保」を増やすための方法には４つあります。

• 借金を免除してもらう
• 資産を誰かからもらう
• 出資してもらい増資する
• 稼ぐ

でも、４つも方法があるのに、
選択肢はひとつしかない、ですよね、普通は。

「自己資本＝内部留保」は「利益の積み重ね」です。

それも「税引後利益」の積み重ねです。

ということは・・・

毎期3,000万円の利益を20年間継続したら・・・

法人税等を40％とするなら「税引後」は60％。

「3,000万円×60％×20年＝3.6億円」です。

さて、このハードルは高いか？低いか？

このリアリティは・・・
「やたら会計に強い経営者」が常に意識している感覚です。

ただ、ちょっとしたが注意点があるので、それは別記事で。

中小企業の財務戦略
「３つの視点」

では、具体的に
「やたら会計に強い経営者」になるためにどうすればいいか？

冒頭で「３つの視点」を示しました。

1. 「利益」は目的ではなく「手段」
2. 「損益計算書」以上に「貸借対照表」を重視
3. 「会計の主導権」は、「ジブン」

このサイトでは、この「３つの視点」について、様々な「実務的ヒント」を発信していますが、その「狙い」を共有しておきます。

視点１　
「利益は目的ではない」

私がまだ現役の税理士だったころ。

日々、お客様に「決算報告」をしていましたが、その多くの関心事は「利益と税金」でした。

ま、当たり前です。

でも、続けて「貸借対照表」の説明をすると、どこか「他人事」「うわのそら」です。

さっきまで「まえのめり」だったのに、です。

関心事が「利益だけ」だからです。

私は、そんな経営者によくイジワルを言いました。

「社長の会社、
　万が一のときは３カ月も持たずに崩壊やね！」

「は？」という反応のあと、さっきの「内部留保」の説明をします。

ほぼ、全員が顔色を変えて
「もっと稼がないと！」と言い出す。

意識を変えてくれたんですね。

そうです。

「利益」は「内部留保」のための「手段」です。

「納税」して、なるべく多くの「税引後利益」を出すことが「将来」のため、と気付いてくれるのです。

私は、このあたりから「会計に強くなってくれそう」と期待し始めていました。

「税金を払わないと会社って大きくならんのやね」
この言葉が出てきたら「大成功！」と思っていました（笑）。

視点２　
「貸借対照表を重視する」

すでに、お話ししたとおりです。

「内部留保」は
「貸借対照表」を見ればわかります。

「損益計算書」は「１年間の成績」です。

「貸借対照表」は「創業来の成績」です。

短期の成績に一喜一憂することなく「財務体質」を重視するようになると、気付いたら「やたら会計に”強そうな”経営者」になっています。

それまでは
「利益は？税金は？」と気にしていた経営者が
「BSはどうなった？」と方向が変わります。

視点３　
「会計の主導権はジブン」

視点の３つめ。

それは「会計の主導権」です。

税理士に対して
「BSはどうなった？」

この言葉、まだ主導権が税理士にある証拠です。

「うちのBS、よくなってきたでしょ？」

この「どや顔」は、
主導権が経営者に移った証拠です。

「税理士に聞かないと分からない」

これは「ダメ」です。

まだ「恥ずかしそうに」言うなら「発展途上」ってことで許せます。

でも「当たり前」のように言うなら「は？」です。

「自分の財布の中身」を「他人」に聞かなければ「わからない」って「違和感」でしかありません。

また、このタイプは「税理士のミス・勘違い」にも気付けない「鵜呑み経営者」です。

「人間ドックの結果」は、太刀打ちできないのでドクターを信じるしかありませんが、「会計の結果」は、そこまで難しくないので、信じるのはヤバイです。

• 「会社のお金の話」
• 「ジブンのお金の話」
• 「ジブンの将来に関わる話」

これを「他人任せ」にしておくのは「ダメ」です。

「税理士任せ」にしている経営者は
「数字に弱い経営者」のまま。。。
「会計は私に任せて、
　社長は営業に専念して！」
　と言う税理士は特に要注意！

「いい人生」を送りたい。

「経済的な安心感」を得たい。

だから「いい会社」にしたい。

その手段としての「財務戦略」。

その軸は「内部留保」。

「損益計算書」は「手段」、
「貸借対照表」が「目的」。

この視点転換ができれば、必ず
「やたら会計に強い経営者」になれます。

もちろん、そんなに簡単ではありませんが。。。

「幸せはお金で買えない」と強がりを言っていた経営者は少なくありません。

でも、実際に「お金がなくても」幸せな経営者は、超レアケース。

クドイ話は、下記の個別記事に譲ります。

どの記事からでもいいです。

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