18：リーダー力｜信頼と共感で人を牽引する力

「もっといい会社」にするためには、
「経営脳」を整え＝アタマを良くして
「もっといい経営者」になることが
「唯一の選択肢」です。

「もっといい経営者」になるため
下層の３つのレイヤーを整えたら
次は「レイヤー4：スキル」のトレーニング。

「レイヤー4：スキル」は
「やりたいこと」や
「やるべきこと」を
「できること」に変換するためのレイヤーです。

この「スキル」は、さらに３段階のレベル構造で成り立っています。

• 第１レベル：前提スキル
  （すべてのスキルの基盤）
• 第２レベル：個別スキル
  （基礎スキル＋経営実務スキル）
• 第３レベル：複合スキル
  （個別スキルの組み合わせで発現）

「基礎スキル」は、すべてのビジネスパーソン共通のスキルであり、新人やベテラン、年齢や性別、ポジションなどの違いに関わらず、経営者も含めて「全員必修」のものです。

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「何のためのチームか」

「何を目指しているか」を明確にすること。

「何のために戦うのか」が分かっていないと、人は頑張れない。

理念、戦略、目標。

これらを言語化して、チームに伝える。

• それを聞いたチームが
  「わくわく」するか？
• それを聞いたチームが
  「やりたい！」と思うか？

その「おもしろさ」がとても大切。

「社長のおもしろさ」が
「自分のおもしろさ」と近いかどうか？

これがメンバーにとって大切なコト。

これが「リーダーシップ」の前提条件。

この
「おもしろい前提」がないと
「別の前提」が必要になる。
「みんなでニンジンを育てよう！」がいい？
それとも
「ニンジンあげるから付いてきて」がいい？

使命を示して「この指とまれ！」。

共感した人が集まる。

共感した人が動く。

これがチームビルディングの最初の一歩。

使命を示さず
「この指とまれ！」。
待遇に人が集まる。
オカネが欲しくて動く。
ま、これでもいいんやけどね…。
楽しくないから、ボクはイヤ。

メンバーが「その気」になること。

「使命」を聞いて、リーダーと
「共に感じる」か、どうか？

「やらされ感」ではなく
「やりたい感」の元。

そのためには…

• 使命の魅力を磨くこと
• 使命を魅力的に伝えること

例えば・・・

「山田さんの送別会をします」という告知と

「あの山田さんを泣かせます！」という告知。

仕事中は、いつも沈着冷静、冷たい印象があった山田さんの送別会。

サプライズをたくさん用意して「泣かせよう！」という企画。

ただ単に「送別会をします」という告知とはまったく「共感度」が違うはず。

「冷たい山田さんの送別会？どうしよう？」
　と思ってる人も
「山田さんが感動して泣くのを見てみたい！」
　と参加したくなるかも。

さらに「こんなサプライズはどう？」なんて、参加者から積極的にアイデアが出てくればシメタものです。

この「共感」のコツは・・・

「アタマ」に伝えるとともに
「ココロ」に伝えること。

どう？わかる？

文字通り、自ら先頭に立って考動すること。

大きな組織とは違って、比較的少人数チームである中小企業では大切なコト。

「言葉だけで動かす」より
「手本を見せて動かす」の方が手っ取り早い。

「掃除してください」という指示命令と
「いっしょに掃除しよう」みたいな。

シンプルな話です。

さらに「掃除のお手本」を見せる。

そうすれば「このレベルを要求してる」ってことも伝わりやすいでしょ。

ある会社の掃除のルールに感心したことがある。
「役職の高い者ほど、下を掃除する」
社長や役員は、床掃除。
新人は本棚の上、みたいな。
役職と掃除場所の上下を逆さまにする発想。
「恐れ入りました！」でした。

「親分気質」の経営者は心地いいだろうね。

「あ～せ～」「こ～せ～」って強制。

「やらんかったらバツを与える」って威圧。

それでメンバーも納得して楽しければいい。

でも、そんなのは「マレ」だと思う。

しょせん「共感」も「威圧」も「強制」も「手段」だから。

チームが生き生きして、
楽しく仕事できればいい。

そのうえ、成果も期待通り。

さらに、それがずっと続く。

「目的」が実現できるなら「手段は問わず」。

でも・・・

そんなの続くかな？

そんなの、メンバーは楽しいかな？

「イヤな思い」はしないかな？

「経営の原理原則」から脱線すると思う。

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「それでいい」なら「いい」と思う。

「どんなチームを作るか」という設計の話だから「自由」。

「早い」かどうかは、別にして「自分がやる」という選択。

「経営者が主役、あとは裏方さん」というチームもある。

ほとんど経営者がやって、簡単なサポートだけスタッフに依頼。

それで、みんなが良ければいい。

ただし、それは「経営者を限界にする」ということでもある。

「自分ができる範囲の会社でいい」なら、
むしろ「自分でやる」が正解かもしれない。

自分のキャパが、会社のキャパになる。

自分が止まれば、会社も止まる。

ただし、もし「もっと拡大したい！」なら、この選択は矛盾する。

メンバーは
「できることしかしない」
「やりたいことしかしない」
「余計なことはしない」

「仕事に慣れる」けど
「本当の成長」はしない。

メンバーが成長しないので、
チームのパフォーマンスも変わらない。

経営者は、年齢を重ねても常に最前線。

これでいいのかな？

「どんなチームにしたいのか？」をよく考えて選択しよう。

「いい年」になったとき、後悔しても遅いよ。
私は、引退前数年は、ほとんど仕事してなかった。
しなくていいように、現場を育てたから。
だって「いい年」になったら「ゆっくり」したかったからね（笑）

「支持率」とは、簡単に言えば
「この人についていきたい」と思う人の割合。

高めるには、３つの視点がある。

• チームファースト
  • 自己都合を押し付けない
  • 自分の利益よりチームの利益を優先する
• 貢献欲
  • 役に立ちたい
  • 喜んでもらいたい
  • でも、おせっかいは控えめ
• 自己認識
  • 自分の強みや弱点をよく知る
  • 他者からのフィードバックは素直に聞く
  • 脱ガンコ・脱イコジ

もちろん、気を引くために「おべんちゃら」や「不自然な愛想」とか振りまく「チャラい経営者」とは次元が違う。

カンタンに言えば
「モテル社長」かな？

さっきも言ったけど、まず「視点転換」。

「自分はプレーヤーじゃない」
↓
「自分はリーダーだ」

この「視点転換」ができてないと
「ぎこちないリーダー」になってしまう。

「視点転換」をするためには、
（あえてネガティブに言うけど）
「プレーイング・マネージャー」って
「プレーヤー」がやめられない人。
・・・それくらい思った方がいい。

さらに
「人を動かしてナンボ」。

「理解させること」が仕事じゃない。
「動かすこと」が仕事。

「動かすために理解させる」、もちろん正論。

でも・・・

「動かないから強制する」とか
「動かないから威圧する」とか

・・・は感心しない。

悪役レスラーは
勝てないから凶器を使う（笑）

「凶器」で勝つのじゃなく
「技」で勝つ。

だから、
どうしても「理解」が足りないようなら

「理解しなくても動ける仕組み」を作る。

さらに、
どうしても「共感」が足りないようなら

「共感しなくても動ける仕組み」を作る。

これも
「リーダー力」を高める現実的な「視点」。

いつもの「背水の陣作戦」。

「全員がリーダーのチームを作る！」
　と宣言。

「会社ぐるみ」でリーダーシップを文化に。

そもそも「リーダーシップ」は、基礎スキルのひとつ。

つまり、役職に関わらず、新人も含めて全員に必要とされるスキル。

「宴会の幹事は新人」って会社はよくある。

役職者でなくても、リーダーシップが必要な場面はアッチコッチにある。

「山田さんが結婚するのでご祝儀の集金担当」

これもリーダーシップが必要。

どんな場面でも
「当事者意識を持って率先する」。

そんなメンバーがいいでしょ？

「誰かがやってくれるだろう」と息をひそめるチームより。

「これ、誰かお願い！」って声をかけたときに

目をそらせて「シ～ン」とするチームではなく
視線をこっちに向けて「ハイっ！」と複数が手を上げるチーム。

そんな「宣言」をすれば、
経営者は、その「お手本」にならなければならない。

つまり「リーダーとは、こうだ！」と見せる経営者。

やらざるを得ない環境。

だから「背水の陣作戦」。

「さっさと」と思うなら、これ一択。

「背中」で教えないと
「背後」から襲われるよ！