人が動かない。
思ったように動かない。
言ったとおりに動かない。
指示命令に従わない。
ストレスは増すばかり…。
中小企業経営者の中には「元スーパースター」という人が少なくありません。
- 営業でトップランナーだった。
- 開発でトップエンジニアだった。
- センスバツグンでよく「当てた」。
そこで一念発起、創業起業。
経営者になる。
創業期は、まだ「現役スーパースター」。
業績も予定通り順調。
当然、忙しくなって、人を集め出す。
気付けば、そこそこのチーム。
この辺で「分岐点」が来ます。
- チームを育てて、さらに前進。
- チームが育たず、停滞。
「名選手、名監督にあらず」。
今回は、この話です。
「リーダーシップ」の話。
もし「停滞」してて「体感難易度」が高くなってるなら、参考になると思います。
経営者必修の基礎スキル。
その中のひとつ
「リーダー力」の相談事例を紹介します。
【おさらい】
経営者の基礎スキルとは？
本題の前に「スキル」についておさらいしておきましょう。
「レイヤー4：スキル」は
「やりたいこと」や
「やるべきこと」を
「できること」に変換するためのレイヤーです。
この「スキル」は、さらに３段階のレベル構造で成り立っています。
- 第１レベル：前提スキル
（すべてのスキルの基盤） - 第２レベル：個別スキル
（基礎スキル＋経営実務スキル） - 第３レベル：複合スキル
（個別スキルの組み合わせで発現）
「課題発見力」は、第２レベル「個別スキル」の中の「基礎スキル」に位置します。
「基礎スキル」は、すべてのビジネスパーソン共通のスキルであり、新人やベテラン、年齢や性別、ポジションなどの違いに関わらず、経営者も含めて「全員必修」のものです。
【相談事例】
チームが思うように動かない
ある中小企業経営者との相談応答を再現します。
＊ところどころの「タメグチ」お許しください・・・
チームが思うように動かない。
指示を出しても、やらされ感が漂っている。
モチベーションが低く、自発的に動く人がいない。
正直、強く言わないと動かないので、つい威圧的になってしまう。
自分でやった方が早いし、質も高い、と思ってしまう。
いや、実際に「やってしまってる」。
これでは、これ以上、人を増やせない。
どうしたらいいだろう？
「自分でやった方が早い」。
分かる！
私もそうだったから（笑）
「人を動かすこと」が苦手。
「リーダーシップ」の課題。
そうでしょ？
自分で言うのもナンやけど、
「お勤め時代」は、まあまあ優秀やったので
「なんでもできる」
「みんなに一目置かれてる」
「だから、ついてくる」って思って独立した。
でも、スタッフが5人、10人と増えてくると、自分の会社なのに「違和感」。
弱ってるときなんて「ここ、自分の居場所じゃない」まで思ったこともある。
ま、典型的な「孤独な経営者」やった。
といって、逃げ出すわけにもいかず・・・。
でも、そんなとき、
ある人の「たった一言」で気づいた。
「経営って、人を動かしてナンボやで！」
この「たった一言」で
「自分は経営者や」と思ってたのを
「自分はリーダーや」って変えることができた。
「そうか、もうプレーヤーじゃないんや」って。
起業したということは
「監督」になったみたいなもの。
「オーナー兼監督」。
「プレーヤー兼監督」ではない。
ちょっと極端やけど
「別の職業に転職した」ってこと。
以前は、営業、開発、総務とかの「得意分野」で輝いてたかもしれないけど、今の仕事は「経営」。
この「視点転換」ができてないと「経営者としてのリーダーシップ」は発揮できない。
「リーダーシップの取り方」なんてノウハウが役に立たないのは、この「視点転換」をしてないから。
むしろ「視点転換」さえすれば
「教えてもらうリーダーシップ」は必要なくなり
「自分流のリーダーシップ」がとれるようになる。
ただ、優秀なリーダーに共通してる要素があって、それをフレームワークにした。
それが・・・
使命×共感×率先＝リーダー力
- 使命：チームが目指しているコト
- 共感：一緒にやりたい！という動機
- 率先：先頭で「手本」を見せる
この３つの要素さえ意識して考動すれば、まあまあ「ええ線」までは行ける。
「リーダー力」とは、
積極的な考動によって周囲を牽引する力のこと。
言い換えれば「高い支持率で人を動かすスキル」。
そのための「３つの要素」。
威圧や強制で動かすのは
「ボス」。
共感や賛同で動かすのが
「リーダー」
【質疑応答】
なんでも聞いて！
「使命」って具体的には？
「何のためのチームか」
「何を目指しているか」を明確にすること。
「何のために戦うのか」が分かっていないと、人は頑張れない。
理念、戦略、目標。
これらを言語化して、チームに伝える。
- それを聞いたチームが
「わくわく」するか？ - それを聞いたチームが
「やりたい！」と思うか？
その「おもしろさ」がとても大切。
「社長のおもしろさ」が
「自分のおもしろさ」と近いかどうか？
これがメンバーにとって大切なコト。
これが「リーダーシップ」の前提条件。
この
「おもしろい前提」がないと
「別の前提」が必要になる。
「みんなでニンジンを育てよう！」がいい？
それとも
「ニンジンあげるから付いてきて」がいい？
使命を示して「この指とまれ！」。
共感した人が集まる。
共感した人が動く。
これがチームビルディングの最初の一歩。
使命を示さず
「この指とまれ！」。
待遇に人が集まる。
オカネが欲しくて動く。
ま、これでもいいんやけどね…。
楽しくないから、ボクはイヤ。
「共感」ってどうやって得るの？
メンバーが「その気」になること。
「使命」を聞いて、リーダーと
「共に感じる」か、どうか？
「やらされ感」ではなく
「やりたい感」の元。
そのためには…
- 使命の魅力を磨くこと
- 使命を魅力的に伝えること
例えば・・・
「山田さんの送別会をします」という告知と
「あの山田さんを泣かせます！」という告知。
仕事中は、いつも沈着冷静、冷たい印象があった山田さんの送別会。
サプライズをたくさん用意して「泣かせよう！」という企画。
ただ単に「送別会をします」という告知とはまったく「共感度」が違うはず。
「冷たい山田さんの送別会？どうしよう？」
と思ってる人も
「山田さんが感動して泣くのを見てみたい！」
と参加したくなるかも。
さらに「こんなサプライズはどう？」なんて、参加者から積極的にアイデアが出てくればシメタものです。
この「共感」のコツは・・・
「アタマ」に伝えるとともに
「ココロ」に伝えること。
どう？わかる？
「率先」って何をすればいい？
文字通り、自ら先頭に立って考動すること。
大きな組織とは違って、比較的少人数チームである中小企業では大切なコト。
「言葉だけで動かす」より
「手本を見せて動かす」の方が手っ取り早い。
「掃除してください」という指示命令と
「いっしょに掃除しよう」みたいな。
シンプルな話です。
さらに「掃除のお手本」を見せる。
そうすれば「このレベルを要求してる」ってことも伝わりやすいでしょ。
ある会社の掃除のルールに感心したことがある。
「役職の高い者ほど、下を掃除する」
社長や役員は、床掃除。
新人は本棚の上、みたいな。
役職と掃除場所の上下を逆さまにする発想。
「恐れ入りました！」でした。
威圧や強制で動かすのはダメ？
「親分気質」の経営者は心地いいだろうね。
「あ～せ～」「こ～せ～」って強制。
「やらんかったらバツを与える」って威圧。
それでメンバーも納得して楽しければいい。
でも、そんなのは「マレ」だと思う。
しょせん「共感」も「威圧」も「強制」も「手段」だから。
チームが生き生きして、
楽しく仕事できればいい。
そのうえ、成果も期待通り。
さらに、それがずっと続く。
「目的」が実現できるなら「手段は問わず」。
でも・・・
そんなの続くかな？
そんなの、メンバーは楽しいかな？
「イヤな思い」はしないかな？
「経営の原理原則」から脱線すると思う。
「自分がやった方が早い」と思う…
「それでいい」なら「いい」と思う。
「どんなチームを作るか」という設計の話だから「自由」。
「早い」かどうかは、別にして「自分がやる」という選択。
「経営者が主役、あとは裏方さん」というチームもある。
ほとんど経営者がやって、簡単なサポートだけスタッフに依頼。
それで、みんなが良ければいい。
ただし、それは「経営者を限界にする」ということでもある。
「自分ができる範囲の会社でいい」なら、
むしろ「自分でやる」が正解かもしれない。
自分のキャパが、会社のキャパになる。
自分が止まれば、会社も止まる。
ただし、もし「もっと拡大したい！」なら、この選択は矛盾する。
メンバーは
「できることしかしない」
「やりたいことしかしない」
「余計なことはしない」
「仕事に慣れる」けど
「本当の成長」はしない。
メンバーが成長しないので、
チームのパフォーマンスも変わらない。
経営者は、年齢を重ねても常に最前線。
これでいいのかな？
「どんなチームにしたいのか？」をよく考えて選択しよう。
「いい年」になったとき、後悔しても遅いよ。
私は、引退前数年は、ほとんど仕事してなかった。
しなくていいように、現場を育てたから。
だって「いい年」になったら「ゆっくり」したかったからね（笑）
「支持率」ってどうやって上げるの？
「支持率」とは、簡単に言えば
「この人についていきたい」と思う人の割合。
高めるには、３つの視点がある。
- チームファースト
- 自己都合を押し付けない
- 自分の利益よりチームの利益を優先する
- 貢献欲
- 役に立ちたい
- 喜んでもらいたい
- でも、おせっかいは控えめ
- 自己認識
- 自分の強みや弱点をよく知る
- 他者からのフィードバックは素直に聞く
- 脱ガンコ・脱イコジ
もちろん、気を引くために「おべんちゃら」や「不自然な愛想」とか振りまく「チャラい経営者」とは次元が違う。
カンタンに言えば
「モテル社長」かな？
リーダー力を鍛えるには？
さっきも言ったけど、まず「視点転換」。
「自分はプレーヤーじゃない」
↓
「自分はリーダーだ」
この「視点転換」ができてないと
「ぎこちないリーダー」になってしまう。
「視点転換」をするためには、
（あえてネガティブに言うけど）
「プレーイング・マネージャー」って
「プレーヤー」がやめられない人。
・・・それくらい思った方がいい。
さらに
「人を動かしてナンボ」。
「理解させること」が仕事じゃない。
「動かすこと」が仕事。
「動かすために理解させる」、もちろん正論。
でも・・・
「動かないから強制する」とか
「動かないから威圧する」とか
・・・は感心しない。
悪役レスラーは
勝てないから凶器を使う（笑）
「凶器」で勝つのじゃなく
「技」で勝つ。
だから、
どうしても「理解」が足りないようなら
「理解しなくても動ける仕組み」を作る。
さらに、
どうしても「共感」が足りないようなら
「共感しなくても動ける仕組み」を作る。
これも
「リーダー力」を高める現実的な「視点」。
さっさと「リーダー力」を高めたい！
いつもの「背水の陣作戦」。
「全員がリーダーのチームを作る！」
と宣言。
「会社ぐるみ」でリーダーシップを文化に。
そもそも「リーダーシップ」は、基礎スキルのひとつ。
つまり、役職に関わらず、新人も含めて全員に必要とされるスキル。
「宴会の幹事は新人」って会社はよくある。
役職者でなくても、リーダーシップが必要な場面はアッチコッチにある。
「山田さんが結婚するのでご祝儀の集金担当」
これもリーダーシップが必要。
どんな場面でも
「当事者意識を持って率先する」。
そんなメンバーがいいでしょ？
「誰かがやってくれるだろう」と息をひそめるチームより。
「これ、誰かお願い！」って声をかけたときに
目をそらせて「シ～ン」とするチームではなく
視線をこっちに向けて「ハイっ！」と複数が手を上げるチーム。
そんな「宣言」をすれば、
経営者は、その「お手本」にならなければならない。
つまり「リーダーとは、こうだ！」と見せる経営者。
やらざるを得ない環境。
だから「背水の陣作戦」。
「さっさと」と思うなら、これ一択。
「背中」で教えないと
「背後」から襲われるよ！
【要点整理】
思い通りに動くチーム
さて、参考になったでしょうか？
「リーダー力」は
「積極的な考動によって周囲を牽引する力」。
言い換えれば「高い支持率で人を動かすスキル」。
使命×共感×率先＝リーダー力
- 使命：チームが目指しているコト
- 共感：一緒にやりたい！という動機
- 率先：先頭で「手本」を見せる
この３つで「人を思い通りに動かす」。
「名選手、名監督にあらず」と言います。
こんなフレーズが、今も残っているのは、野球に限らず、過去、たくさんのスーパースターがリーダーシップで失敗しているからでしょうね。
ということは、世の中には「たくさんの失敗事例」があるということです。
そんな「失敗事例」の逆をやれば「名監督」になれるはず。
この機会に、先人の失敗事例を勉強するのも、いい方法です。
さっそくＡＩ検索してみてください。
「リーダーシップの失敗事例を教えてください」
山盛り出てきます（笑）
お役に立ちますように！
