優秀なメンバーたちのおかげで極めて順調。
もちろん、
誰かが欠けた時のヤバさは分かってる。
でも、大丈夫だろう…。
「箱」がいっぱい。
一つや二つではない。
今日だけでない。
毎日、押している。
「重い箱」は「力持ち」がいないと動かない。
「重い箱」は「力持ち」が休むと止まる。
「重い箱」は「力持ち」が辞めると大変！
「重い箱」は「みんな」で押さなければならない。
「重い箱」は「みんな」でも動かない時もある。
箱の下にキャスターを付けたらエエやん・・・
「箱」は仕事。
「力持ち」は、優秀な人。
「重い箱」は難しい仕事。
「キャスター」がついてないので「人海戦術」。
「キャスター」をつければ「誰でも」押せるのに。
心当たりはありますか？
「力持ち」に頼りきりの会社。
「力持ち」がいないと止まる会社。
「仕組化力」に課題がある会社の
「お決まりパターン」。
経営者必修の基礎スキル。
その中のひとつ
「仕組化力」の相談事例を紹介します。
【おさらい】
経営者の基礎スキルとは？
本題の前に「スキル」についておさらいしておきましょう。
「レイヤー4：スキル」は
「やりたいこと」や
「やるべきこと」を
「できること」に変換するためのレイヤーです。
この「スキル」は、さらに３段階のレベル構造で成り立っています。
- 第１レベル：前提スキル
（すべてのスキルの基盤） - 第２レベル：個別スキル
（基礎スキル＋経営実務スキル） - 第３レベル：複合スキル
（個別スキルの組み合わせで発現）
「課題発見力」は、第２レベル「個別スキル」の中の「基礎スキル」に位置します。
「基礎スキル」は、すべてのビジネスパーソン共通のスキルであり、新人やベテラン、年齢や性別、ポジションなどの違いに関わらず、経営者も含めて「全員必修」のものです。
【相談事例】
あの人が辞めたら、どうしよう
ある中小企業経営者との相談応答を再現します。
＊ところどころの「タメグチ」お許しください・・・
特定の人に任せている業務がある。
その業務は、その人がいないと回らない。
「あの人が辞めたらヤバイ」とは思ってる。
実際、以前ベテランが辞めたとき、ノウハウも一緒に消えた。
業務のやり方は各自に任せてきた。
それぞれが工夫してくれるから、よく頑張ってると思う。
でも、気付いたら「ブラックボックス」だらけ。
「その人にしかわからない業務」がちょっと多い。
このままではアカンやんなあ・・・
ぜんぜん、アカンなあ。
「仕組化力」の弱さやね。
たぶん。
「属人化」の博物館やw
「ヒト」に頼りきりで
「キャスター」をつけていない状態。
特に「重い箱」は「力持ち」でないと動かない。
「力持ち」の給料は高い。
「外注化」できたとしても、そっちはもっと高い。
「普通の人」の給料は安くても、何人も必要。
だから、結局「高コスト体質」のまま。
「キャスター」を付ければいいのに・・・
「キャスター」を付ければ「誰でも」押せるようになるって分かってるでしょ、たぶん。
じゃあ「なんで？」。
「キャスター」を付けるヒマがない？
「キャスター」のつけ方が分からない？
違うでしょ？
「いま、何とかなってるから」でしょ。
「先送り体質」、また「ワルイクセ」がジャマしてるね。
これをきっかけに「仕組化」に取り組めば？
「仕組化」とは、
属人化を排除し、
チームパフォーマンスを最大化すること。
フレームワークはシンプル。
設計×運用＝仕組化
「キャスター付きの箱」を設計し、
「押し方ルール」を決めて「運用」する。
キャスターさえついていれば、
誰が抜けても、
箱は毎日動き続ける。
つまり「止まらない組織」。
【質疑応答】なんでも聞いて！
「仕組化」って、具体的には？
「力持ち」に依存する状態から、
「キャスター」で動く状態に変えること。
「特定の人」に依存する状態から
「仕組み」で動く状態に変えること。
さらに言えば・・・
「誰かのやり方」を
「会社のやり方」に変えること。
もっと言えば・・・
- 「もっと簡単なやり方」
- 「もっと効率的なやり方」
- 「もっと安いやり方」
…に更新していくチカラが
「本当の仕組化力」。
「マニュアル化力」とは似て非なるチカラ。
- 「難しいやり方のまま」
- 「非効率なやり方のまま」
- 「高コストのまま」
これを「マニュアル化」すれば…
「キャスター無しの箱の押し方マニュアル」になる。
そんな会社の社員育成を覗くと
「筋トレ」をやらされてる！
クドイようだけど、さらに付け加えると・・・
仕組化すれば、
- 「新人」でも即戦力になる
- 「力持ち」は最少人数でいい
- 「普通の人」でいいから、採用しやすい
など、メリットいっぱい。
なんなら、社長が遊んでいても売上は落ちない仕組みを作れば最強！
「設計」って何をするの？
- 「キャスター付きの箱」
- 「箱の押し方」のルール
- 「箱のメンテナンス」のルール
もっと言えば・・・
「スムーズに動かすための道の掃除」のルールとか。
つまり・・・
「最も合理的で生産性の高い業務フロー」を「設計」する。
そのために、
まず最初にすることは「現状の可視化」。
- 実務担当者に事細かにインタビューする
- ポストイット等を使ってプロセスを可視化する
- ムダな部分、非効率な部分を特定する
ここで大事なのは「例外」の洗い出し。
担当者へのインタビューで「聞き逃してはならないフレーズ」がある。
- 「基本的には…です」
- 「原則として…です」
問題は「例外」に潜んでる。
基本形・原則型だけでなく、
例外もすべてピックアップする。
「いや、たまに違うパターンもあるんですけど…」
「それ！詳しく教えて！」
例外への対処法まで「仕組化」することがとても重要。
むしろ「イレギュラー対応を仕組化する」ことが優先かもね。
経理部門で言えば・・・
「請求書が届いたら、こうやって支払いします」より
「請求書が届かなかったら、こうやって催促します」が大事、みたいな。
「運用」はなぜ大事？
「運用」とは
「思い通りに箱を運ぶ」こと。
「キャスター付き箱」を作っても、
- 「遠回りしてました！」
- 「キャスターが壊れました！」
- 「衝突しました！」
このような「思ってないコト」が起きないように動かす。
総合指令所がなければ、新幹線は動かない。
管制塔がなく、みんな勝手に飛ぶ飛行機はかなりヤバイ。
「便利な乗り物」があるのではない。
「便利に動く乗り物」がある。
この視点を忘れると・・・
- マニュアル作りました
→でも、誰も見てません - ルール決めました
→でも、守らない人を放置
これが「形骸化」。
つまり「運用のモニタリング」が必要。
- ルール通りに運用されているか？
- 形骸化していないか？
- 必要に応じてアップデートしているか？
だから「仕組化力＝設計×運用」。
属人化の何がマズい？
ん？真顔で聞いてるで、この社長！
「会社で起きるトラブルは人間っぽくて好き！」ならマズくない。
「メンバーのミスや苦労って笑える！」って人には「馬の耳に念仏」やね。
でも、そうじゃないでしょ？
「トラブルはいや！」
「ミスや苦労は笑えない！」なら「属人化はマズイ」。
マズさを簡単にリストアップするけど、心当たりある？
- 停滞リスク
- 「その人」が休むと止まる
- 「その人」が辞めても代わりがいない
- ブラックボックスリスク
「その人」は「この仕事は自分しかできない」と聖域化する。 - 不正リスク
「ブラックボックス」だから「不正」や「ミス」の発覚が遅れる。 - 取引上のリスク
「会社の顧客」が「その人の顧客」になってしまう。 - 近代化阻害リスク
「その人」のやりかたが尊重されシステム化やデジタル化が進まない。
もはや「弱みを握られた経営者」…
どこから手をつければいい？
「いちばん重たい箱」から。
つまり
「止まれば最も困る業務」から。
リスクが高いところから優先的に仕組化。
手順は・・・
- STEP1：現状確認
業務プロセスを詳細にヒアリング、可視化。
例外も全部洗い出す。 - STEP2：目標設定
理想のプロセスを検討し、改善目標を設定。
関係者で共有。 - STEP3：テストラン
新しいプロセスを試行し、検証。
エラーを洗い出してブラッシュアップ。 - STEP4：本格導入
マニュアル化、文書化。関係者に周知。
運用モニタリングの仕組みも作る。
当たり前だけど、担当者は代えない。
今まで通りに、活躍してもらう。
でも「ブラックボックス」が「透明化」するだけでチームは変わるよ。
「非効率」が可視化されるから、担当者本人が「カッコ悪いな」って思って自主的に改善を進めたりするシーンをたくさん見た。
例えば、ある会社の経理部。
ベテラン社員さんがブラックボックス化。
ヒアリングを進めると、半分以上「やらなくていい仕事」をしてた。
「会計ソフト」があるのに、なぜ？って聞いたら「昔からやってるから」って。
「会計ソフト」導入前の仕事をずっとやってた。
どうりで、キャビネットに「なんとか帳」が多いはずだ、みたいな。
堀井さんから見て最優先は？
ハッキリ言うね…「それは社長。」
ほとんどの中小企業で、もっともノウハウや経験を持っているのは経営者自身。
商品開発、販売戦略、広告戦略、人脈開拓。
その貴重な情報、チームと共有してる？
そのやり方は、最も合理的？効率的？
「あ～せ～」
「こ～せ～」って指示命令してるけど
「なんで？」は伝えてないんじゃない？
だから、現場は「言われた通り」にするしかない。
特に
「社長の指示命令」だから
「盲目的」に従うしかない。
現場は、とっくに
「キャスターつければいいのに」と思ってる。
でも「やりかたがオカシイ」と
思っても言えるわけない。
だから、経営者は自ら「重たい箱」を押しながら、ひたすら「汗をかいてる」。
経営者の汗って
「チカラ仕事の汗」と
「冷や汗」やね…
ほとんど（笑）。
経営者自身の仕事を
「現場に任せるために仕組化する」が最優先だと思うよ。
「自分の仕事は、まだムリ」
って抵抗もよくあるけど、
「いつ、ムリでなくなんの？」
って聞き返したら、
だいたいは「モゴモゴ」してる。
そんなとき、私は、いつも・・・
社長の仕事を任せられるように
「育成の仕組から作ろう！」だった。
そうでないと、ず～っと
「ジブンがいないと会社は回らん！」と言い続ける経営者のままなんでね。
どう？やる？
仕組化を失敗する会社ってないの？
あるよ。少なくない。
- 「仕組み」を作っても、気付いたら「元通り」とか
- 「仕組み」を作ったのに「トラブル多発」とか
- 「仕組みルール」があるのに、守らないやつとか
「仕組み」は「監視機能」が大切。
仕組みは「作って終わり」ではない。
環境は変わるし、メンバーも変わる。
「監視」っていうとイメージ悪いけど
「うまく回ってるか？」を常にモニタリング。
でも、それだけだったら・・・
「モニタリングしているかを、モニタリングする」ってワケのわからんことが起きる。
そこでおススメは…
「人事評価基準」に組み込む、という方法。
- 属人化していないか？
- 聖域化していないか？
- いつでも引き継げる状態になっているか？
- 最も効率的、合理的な方法で仕事しているか？
このような項目で「仕組化力」を評価する。
これで、かなり「失敗確率」を下げることができるよ。
さっさと「仕組化力」を高めたい！
いつもの「背水の陣作戦」。
「会社ぐるみ」で取り組む。
「やたら仕組みに強いチームにする！」
と宣言。
さっきの「人事評価基準」に加えるのも、そのひとつ。
チームの一人一人が・・・
- 「仕事を記録する」
- 「標準化を進める」
- 「合理化を進める」
- 「効率化を進める」
- 「自動化を進める」
・・・って「イチイチ仕組化」を進める。
こうすると…
経営者自身が「ブラックボックス」を作れなくなる。
「ジブンの仕事は、君たちには無理！」なんて言えなくなる。
だから「背水の陣作戦」。
【要点整理】
仕組化は「ちりつも」
さて、参考になったでしょうか？
「仕組化力」は
「属人化を排除し、
チームパフォーマンスを最大化する力」。
「あの人」に頼る会社から、
「仕組み」で動く会社へ。
仕組化力＝設計×運用
経営者自身の仕事も優先的に仕組化することをおススメします。
- 「経営戦略の仕組み」
- 「経営計画の仕組み」
- 「管理会計の仕組み」
- 「人事評価の仕組み」
- 「成果分配の仕組み」
・・・などなど。
まあまあ「重い箱」たちです。
でも「キャスター」さえ付ければ
「楽に動かせる箱」はまだまだあるはずです。
もちろん、一気にはできません。
コツコツ、進めましょう。
「仕組化」は「ちりつも」です。
お役に立ちますように！
